Chapeau - Intervista a Marco Boglione È Partito da una Cantina con €3 MILIONI di Debiti. Oggi fa €1.2 MILIARDI con Kappa, K-Way e Superga.

Marco: Siamo partiti da zero. Oggi uno, due miliardi di vendite aggregate. Sponsorizzato la Juventus, la Nazionale, Barcellona. Toscani diceva: “Ma tu nel tuo maglificio di m*a, capitalista di m*a, devi incominciare a fare i jeans.” […] Debito proprio il mio personale di una dozzina di milioni di euro. Mi ha detto: “Tu sei fallito, ma non adesso, sei fallito un anno e mezzo fa.” Dice: “Dobbiamo firmare, sennò domani salta tutto.” E l'altro ha detto: “Se non firmi ti ammalano.” E dice: “Abbiamo ricevuto un'offerta che non si può rifiutare.” E mi son visto crollare il mondo. 

Q: Nel 1994 a Torino un ragazzo indebitato fino al collo sta per dichiarare bancarotta. Oggi ha un impero miliardario con marchi come Kappa, K-Way e Superga. Sto parlando di Marco Boglione, il leggendario imprenditore che a 19 anni inizia a lavorare in un maglificio di Torino. E nell’85 fonda la sua prima azienda di magliette sportive. In 9 anni Marco si indebita per decine di milioni e arriva due volte a un passo dal fallimento. Ma dal ’94 con Kappa sponsorizza l’Italia, il Barcellona, la Juventus. E nel 2004 compra K-Way e Superga. Oggi fattura più di un miliardo con brand come Kappa, K-Way, Woolrich, Superga e Sebago. E si è pure comprato un'isola in Sardegna. Quindi l'abbiamo raggiunta a Torino negli uffici di Basic.net, la sua azienda, per scoprire tutta la sua storia.

Q: Cosa volevi fare da piccolo?

Marco: Quando ero piccolo, 8-10 anni, io andavo con la canna da pesca e pescavo. E lì al porto di Alassio negli anni ’60 c’erano già delle belle barche. Mi chiedevano: “Ma di chi è quella barca lì? 30 metri, bellissima.” Di Sergio Pininfarina. E che mestiere fa? L’imprenditore. E io da piccolo mi chiedevano: “Cosa vuoi fare?” E io rispondevo: “L’imprenditore.” Tutti avevano la Ferrari lì davanti, c’erano sempre delle belle ragazze lì a bordo. 

Q: Tendenzialmente sì.

Marco: E che me lo chiedi?
9 anni o 10 anni ho avuto un brutto incidente, per cui sono dovuto stare in ospedale bendato per un mese, perché l’incidente era agli occhi. E quindi mia nonna mi ha insegnato a lavorare all’uncinetto. E io naturalmente l’ho fatto e poi l’ho venduto. Ho detto a mia nonna: “Io lo faccio, ma tu me lo compri? 500 lire.” Sono uscito con quasi 500 mila lire.

Q: Ma li comprava tutti tua nonna?

Marco: No, mi venivano tutte a trovare le amiche di mia madre, e tutte giù a comprare presine. Io non andavo bene a scuola.

Q: Ma non ti piaceva?

Marco: No, no, ho scoperto a 40 anni il perché, che ero dislessico. Quindi a un certo punto mi sono fatto mettere in collegio. 

Q: Così dopo aver passato l’infanzia a Torino e aver studiato due anni al liceo scientifico, a 16 anni Marco finisce in un collegio a Paderno del Grappa, in Veneto. E lì inizia davvero a fare l’imprenditore.

Marco: Quando sono andato in collegio, dopo pochi mesi ho chiesto ai responsabili se avessi potuto portare su la mia camera oscura in collegio, era in Veneto. Magari metto su un corso di fotografia e loro mi dicono: “Ma non vuoi niente?” Dico: “No, voi vi prendete le rette del corso di fotografia che era 400 mila lire all’anno. Voglio solo il diritto di poter vendere le foto che faccio.” E dice: “A chi?”, “ A gli studenti”. E le offro in vendita a mille lire. E naturalmente nessuno ne compra neanche una. Allora tutti i preti a ridere, dico: “Aspetta un attimo, non gli ho ancora detto che se loro comprano quella fotografia e la portano a casa, la rivendono a 5 mila lire. Alla nonna, alla zia.” È scoppiato un business, perché i ragazzi in collegio volevano solo quello, per farsi il weekend. E i genitori che li mettevano in collegio… non gli volevano dare. Non avevano una lira. Per cui io a un certo punto ho incominciato a guadagnare.

Q: Quanto ti ricordi?

Marco: Ho guadagnato un milione e mezzo di lire. Con quel milione e mezzo di lire c’era molto smercio di cose. Questi ragazzi andavano a casa, tiravano su magari il Cartier, i Ray-Ban, ed è nato il banco dei pegni del collegio Filippino. Quindi siamo usciti dal collegio che avevo un cospicuo gruzzolo.

Q: A questo punto l’ultima cosa che vuole fare è continuare a studiare. Ma per lui suo padre Lorenzo ha sempre sognato una carriera da ingegnere. Quindi nel 1975 Marco si iscrive al Politecnico di Torino. L’università però non va proprio come previsto.
Quanto sei durato al Politecnico?

Marco: Sono durato due esami in due anni. E per fortuna una sera ho incontrato una persona che mi ha cambiato la vita. Maurizio Vitale.

Q: Come l’hai incontrato?

Marco: L’ho incontrato che dormivamo nella stessa camera in due letti distanti due metri. Era la casa nostra in montagna che usavamo noi fratelli, un piccolo alloggetto. E mio fratello aveva detto a questo suo amico: “Se non sai dove andare a dormire vai là.” Io me lo sono trovato nel letto. E al buio lui mi dice: “Ma tu da grande cosa volevi fare?” Dico: “Non mi chiedere questa roba. Da piccolo volevo fare il fotografo.” E mi fa: “E adesso cosa fai?” Studio ingegneria. Quello accende la luce e fa: “Ma sei scemo?” E dopodiché si torna a Torino lunedì pomeriggio. E squilla il telefono ed era la segreteria di Vitale. “Lei potrebbe mica fare un salto?”. Mi danno l’indirizzo di qua. “E il signor Vitale dovrebbe fare due chiacchiere con lei.” Dico: “Al volo, piglio la macchina e vengo giù che neanche Lauda.” Arrivo qua e mi assume. Dico, sì ma è l’università, beh adesso vediamo.

Q: Secondo te cosa aveva visto in te?

Marco: Aveva visto se stesso. Ha detto: “Questo adesso lo faccio meglio di me.” E lui mi pagava bene.

Q: Ti ricordi il primo stipendio?

Marco: Ma, il primo stipendio è stato di 440 mila lire. Erano i mille tre, mille quattro, mille cinque di oggi. Dice: “Ti faccio fare la stessa gavetta che mio padre ha fatto fare a me.” Su, terzo, secondo turno di notte, tessitura. Per un po’ ho fatto un lavoro ignobile che era la disposizione dei filati per le tessiture esterne. Ed era un lavoro pazzesco per un dislessico, perché erano dei fogli di carta grandi come questo tavolo. Credo di aver sbagliato tutto quello che ho fatto. E allora mi hanno spostato al commerciale e sono diventato responsabile prima di un’area, che intanto era la Puglia e la Calabria, quindi easy da raggiungere. Bisogna essere lì alle otto e mezza del mattino di lunedì e andare via alle tre, le quattro del pomeriggio di venerdì.

Q: Così, nel ’76, Marco va a lavorare per Maurizio Vitale, amministratore delegato del maglificio calzificio torinese, che nel ’68 aveva lanciato Robe di Kappa, uno dei marchi d'abbigliamento informale più famosi d'Italia dagli anni ’70. Nel ’71 poi Maurizio lancia pure Jesus, il primo marchio italiano di jeans, di cui gli italiani erano ossessionati per le pubblicità piccanti di Oliviero Toscani, e che era nato in un modo molto particolare. 

Marco: Viaggiavo molto con Vitale e lui mi aveva raccontato mille volte che aveva incominciato a fare i jeans perché, a Central Park, con Toscani avevano notato nel 1968 che moltissimi ragazzi indossavano questi indumenti. Ma cosa sono? Era evidentemente un fatto culturale. Volevano dimostrare libertà e indipendenza. E poi, camminando su Broadway, Vitale, perché Toscani diceva: “Ma tu, nel tuo maglificio di merda, capitalista di merda, testa di cazzo, devi smettere di fare quelle magliette di merda e devi cominciare a fare i jeans.” E dico: “Sì, ma il maglificio, il tessuto…”Toscani: No, non conta niente. Devi fare i jeans.” E poi a un certo punto Vitale dice: “Sì, vabbè, facciamo i jeans, ma come li chiamiamo questi jeans?” Toscani si volta ed erano in Broadway davanti ad un musical Jesus Christ Super Star. E dice: “Chiamalo Jesus.” Vitale: Sì, ma Jesus, perché Jesus? Toscani: È un bel nome, lo conoscono già in tanti. Va bene, allora chiamiamoli Jesus. Ed è stato un successo pazzesco, la Jesus Jeans. 

Q: Grazie a Jesus e Robe di Kappa, negli anni ’70 il maglificio continua a crescere. Poi, durante un viaggio a New York, Marco e Maurizio hanno un’intuizione che cambia la loro vita e il mondo del calcio. 

Marco: Nel ’78 eravamo a Central Park e io dico a Vitale: “Marì, ma cosa vedi?” Vitale: “Vedo che tutti hanno una tuta da ginnastica, corrono e hanno una robina nelle orecchie che si chiamava Walkman. Hai visto che corrono tutti? Non c’è più un jeans. Qui è cambiato qualcosa.” Passiamo davanti a un negozio che si chiamava The Athlete’s Foot, il precursore di Foot Locker. Un negozio che vendeva solo scarpette e qualche t-shirt, di tutti i tipi, sneakers. E dico: “Maurizio, secondo me quella lì è la jeanseria del futuro.” Vitale: “Hai ragione”. Torniamo a Torino, non mi dice niente. C’erano, nel ’78, i Mondiali in Argentina. Guardiamo questi Mondiali a tarda notte, perché erano in Argentina. Gioca l’Italia e c’era Antonio Cabrini. Vitale, che non era appassionato di calcio, si guarda tutta quella partita e alla fine dice: “Quello è una rockstar.” Una settimana dopo, quando la nazionale è tornata, era a Malpensa, ha beccato il padre di Cabrini e l’ha sponsorizzato. È venuto da me e ha detto: “Facciamo la linea sportiva.” Ed è nata prima la Robe di Kappa Sport, poi la Kappa Sport, quella che oggi è Kappa. 

Q: Quindi nel ’78 Marco convince Maurizio a lanciare la linea sportiva di Kappa. E il marchio degli Omini diventa il primo, nella storia d’Italia, ad apparire sulle magliette da calcio. A questo punto però i due hanno un grosso problema. Per dieci anni Robe di Kappa aveva fatto mutande e canottiere, e ora dovevamo vedersela con colossi come Nike e Adidas. 

Marco: Come facciamo a far credere ai ragazzi che la Robe di K, baci, abbracci, volemose bene, tutto quel trip, è diventata sportiva? E Vitale dice: “Perché non mettiamo gli Omini sulla maglia della Juventus?” Marco: Mai vista una sponsorizzazione sportiva di calcio, fino ad allora, in tutto il mondo. Subito traffica, conosciamo un giornalista: “Portaci da Boniperti.” Andiamo da Boniperti, e Vitale, che era un gran venditore, comincia, intorta, fa: “La sponsorizzazione è qui, la strategia è di là.” Boniperti capiva poco di quello che diceva e a un certo punto si volta verso il suo amministratore delegato, che si chiamava dottor Giuliano, e gli dice: “Giuliano, ma secondo te ci vogliono dare dei soldi o vogliono dei soldi da noi?” Giuliano: No, presidente, credo che…ma non finisce la frase perchè Vitale: “Ma scherza? La vogliamo pagare, vogliamo comprare la sponsorizzazione.” E l’altro non lo lascia finire e dice: “Ma quanto ci dai?” Vitale senza neanche lasciargli finire la frase, quindi era una cosa velocissima: “Duecento milioni”. Boniperti fa: “Affare fatto”.
Metà campionato del ’78. Io parto con un sacchetto di omini, andiamo nello spogliatoio della Juventus e attacchiamo con la sarta gli omini. Mi dice: “Dove lo vuoi? Qui? Qui? Non mi alza un po’? Metti qua.” E quindi effettivamente la cosa ha funzionato alla grande, perché la Robe di Kappa ha incominciato a fare pubblicità, ha preso Cabrini, ha preso Tardelli. 

Q: Così nel ’78 Maurizio e Marco chiudono la prima sponsorizzazione nella storia d’Italia con la Juventus, che sarebbe durata ventidue anni. Dall’inizio degli anni ’80 poi, anche se hanno un budget ridicolo rispetto a Nike e Adidas, arrivano i primi contratti con le grandi squadre estere. 

Marco: Ero in ufficio un mattino, mi suona l’interfono e mi dice: “C’è uno che dice di essere il presidente dell’Ajax.” C’era Cruyff ai tempi che giocava. L’Ajax era l’Ajax, vincevano tutto loro. E dice: “Ho visto quello che avete fatto con la Juventus, bravissimi. Ma voi la fareste un’operazione con l’Ajax come quella che avete fatto con la Juventus?” E ho detto: “Sì, certo presidente, subito la faremo.” Questi non avevano una lira anche loro, a quei tempi, sempre in bancarotta. Presidente Ajax: Ma quanto avete dato alla Juventus? Marco: E io lì, in tempo reale, ho fatto i calcoli, e quei 200 milioni erano 100 mila dollari. Ma tutto in una frazione di secondo: gli dico “50 mila dollari”, per non sbagliarmi, metà. E poi al massimo trattiamo col presidente dell’Ajax. Io avevo 22 anni. Presidente Ajax: Va bene, allora lo possiamo considerare fatto. Marco: Certo presidente, assolutamente. Ma come facciamo? Presidente Ajax: Venga a trovarmi, così ci conosciamo. Marco: Lui non sapeva che io avevo 22 anni, gli ho mandato Vitale. Ma comunque abbiamo chiuso e abbiamo sponsorizzato l’Ajax per sei anni. 

Q: A livello di ritorni, la linea sport, quindi dal lancio, è andata subito fortissima? 

Marco: Subito no, non è esplosa, la gente non capiva. Però c’era la Robe di Kappa che tirava. 

Q: Oltre all’Ajax, negli anni ’80 e ’90 Kappa chiude sponsorizzazioni leggendarie come quella col Milan e la Roma. Ma la vera svolta per Kappa Sport arriva nel 1982. E stavolta il calcio non c’entra nulla. 

Marco: Abbiamo annunciato che avremmo sponsorizzato tutta la delegazione di track and field americana, con nomi: Carl Lewis, Edwin Moses, Mary Decker, Joan Benoit.

Q: E lì come ci siete arrivati?

Marco: Perché di lì c'era la Fila che andava molto bene e ha sponsorizzato Borg. E quindi avevano offerto alla fila di sponsorizzare il track and field. E loro erano talmente forti nel tennis che hanno detto: non centriamo niente su quella roba. E quindi a un certo punto si è sparsa la voce che c'era un'opportunità. Vitale si è fiondato, ha conosciuto il presidente della federazione, tale Holland Castle, e lo incontra in un pub di Atlanta. E Vitale gli dice: io ti faccio l'offerta a un patto, una condizione, che se l'accetti mi dici quanto ti dava l'Adidas, perché l'Adidas era il fornitore ufficiale. Cioè, deal done. Vitale dice: un milione di dollari. Quell'altro non risponde, piglia la penna che aveva nel taschino, il tovagliolo su cui stava mangiando, scrive un milione, lo dà a Vitale con la penna e dice: firma. L’altro firma e dice: adesso tocca a te, 40.000 dollari. 

Q: Orca vacca. Orca miseria. 

Marco: La Kappa è cambiata radicalmente.

Q: Se dovessi riassumere magari in qualche cosa che ti sei portato a casa dall'esperienza con lui?

Marco: Lavorare sempre, non avere l'agenda, che non vuol dire lavorare 24 ore al giorno per 365 giorni. Facevamo delle grandissime vacanze, Vitale e io. Ci piaceva da morire, piaceva anche a lui, barche, sub, di tutto facevamo. Però magari ci fermavamo in un posto tornando dal Giappone e stavamo lì una settimana. Però non c'era il sabato, la domenica, sono le otto di sera, niente, non c'era mai. Si lavorava, ma ci si divertiva e si sognava. Finivamo al ristorante e dicevamo: cazzo, adesso facciamo questo, quell’altro. Era un continuo, e quando non c'era una roba del genere al ristorante facevamo i conti di quanto secondo noi guadagnava il ristorante. 

Q: Nei primi anni ’80 tutto sembra andare alla grande e a 25 anni divento direttore commerciale di Kappa e Jesus Jeans. Nell’84 però cambia tutto. 

Marco: Vitale si piglia una brutta malattia, di quelle che al tempo non davano scampo. Si prende l’AIDS, è stato uno dei primissimi accertati sieropositivi conclamati, eterosessuali, e mi dice: è giunto il momento che tu vai a fare l’imprenditore. Tanto qui senza di me non so che fine fa l'azienda, dopo sette anni è fallita. E non solo, anche Daniela, che era la sua super segretaria assistente con cui io flirtavo. Quindi fa questo discorso sostanzialmente a tutti e due, e dico: porca miseria, ci dimettiamo. Siamo usciti senza una lira dal notaio, 20 milioni di cui sei versati, però nessuno diceva che tre li prendeva il notaio, due erano di tasse, l'altro lo dovevi versare in banca. Fatto sta che ci dobbiamo inventare due idee. Una l'aveva già inventata con me il mio socio storico, si chiama Luciano Antonino, e che nell’83 mi aveva convinto per la prima volta a produrre qualche maglia della Juventus in più per provarle a venderle ai consumatori. Non esisteva prima, quindi nasce la Football Sport Merchandise. 

Q: Ma lì tu prima sei diventato direttore commerciale di Kappa, Robe di Kappa. E quindi c'è da mollare comunque un posto rilevante, un'azienda che andava bene. 

Marco: Guadagnavo benissimo. 

Q: Quanto prendevi al tempo?

Marco: Prendevo un centinaio di milioni all'anno di quei tempi, che come prende 300 mila euro oggi, ma avevo 28 anni. Però non avevamo neanche alternativa, cioè non è che potevamo andarci a cercare un posto. Io piuttosto mi ammazzavo a quel punto che andare a lavorare per qualcun altro dopo aver lavorato così. E un giorno eravamo a Londra, su un taxi pioveva, ci ha superato un motorino, si vedeva spuntare un'antenna di qua e c'era dietro un pettorale e un bauletto con scritto: Rapid Delivery from Desk to Desk. Interessante questo! Io avevo già tutto sui computer e compagnia bella, mi sono già immaginato che avevano fondato la Mototaxi. 

Q: Quindi dopo aver passato dieci anni al maglificio, nell’84 si licenzio e fonda due aziende la Mototaxi, che fa consegne a domicilio, e la Football Sport Merchandise, la prima azienda nella storia d’Italia a vendere le magliette autentiche delle squadre di calcio. Proprio lavorando alla Football poi, Marco sviluppa dei programmi con cui gestisce ordini, magazzino e vendite. Questo, tienilo a mente, perché tra poco si rivelerà fondamentale. Ok, ma come è stato esattamente il suo primo anno da imprenditore? 

Marco: Nell’85 mi sono trasferito in questo garage dove c'era l'azienda. Nel garage di fianco c'era la Mototaxi con mia moglie per iniziare questa vita. Eravamo nella soffitta con due bambini, con un po' di reddito della Mototaxi, con la Football Sport Merchandise che anche se guadagnava qualcosa aumentava il debito. E funzionavamo solo in forza della nostra capacità di programmazione sui primi PC, perché erano tutti business piccoli, complicatissimi. Immaginatevi la vendita per corrispondenza negli anni ’80 in Italia. Non esistevano le carte di credito, c'era solo il contrassegno delle poste, perdevano il 10% dei pacchi. Quindi il primo momento è stato drammatico perché credevamo che andasse tutto bene. Ho portato dentro un mio commercialista che ha detto: tu sei fallito, ma non adesso, sei fallito un anno e mezzo fa. E qui si va avanti, e c'era tutto debito nei confronti dei fornitori perché abbiamo scoperto che le fatture i fornitori ce le mettevano, ce le mandavano i nostri ragazzi, tutti i ragazzini, i giovani che avevano incontrato fuori dallo stadio. Le mettevano nel cassetto e le lasciavano lì. Quando il fornitore sbraitava, allora andavano a cercare, mandavano una copia eccetera, o pagavano, ma contabilità non esisteva.

Q: Poi come ne siete usciti?

Marco: Siamo usciti con un prestito di 50 milioni di lire che ha consentito a una banca di darcene altri 50, e con 100 milioni siamo partiti e abbiamo guadagnato. Poi avevamo i negozi allo stadio, la vendita per corrispondenza e un po' di bancarelle che rifornivamo perché nel frattempo, subito nel 1985, abbiamo fatto il primo contratto con la Juventus di licensing, cioè per poter fare cappellini, maglie e lì di nuovo da Boniperti. Ma perché mi vuoi dare dei soldi, che lo fanno tutti? Fuori dagli stadi c'era di tutto, di più: sciarpe, bandierine, trombe, ma non c'era neanche proprio un vero e proprio marchio della Juventus, nessuno l'aveva registrato e quindi dico: sì, adesso è così ma non durerà per sempre. Perché lo dici? Perché in America è già finita quella del bootleg, dell'abusivo. Eh ma qui è diverso... Poi è finito. Comunque poi la Football Sports Merchandise per dieci anni ha perso soldi, però per fortuna c'era la Mototaxi che li guadagnava, quindi alla fine le due bocche in casa li sfamavamo. 

Q: Dall’85 al ’94 Marc e Daniela mettono tutti i loro soldi in azienda e lavorano giorno e notte in garage. Anno dopo anno il fatturato aumenta. Il problema è che crescono anche i debiti. 

Marco: Dalla Mototaxi facevamo un piccolo fatturato ma tra virgolette un grande utile, 6-700 milioni di lire, diciamo potrebbero essere 600 mila euro. A un certo punto è arrivata a far quello. Quando poi l'abbiamo venduta alle Poste Italiane nel ’99, credo fatturasse sui 5 miliardi. Ma eravamo andati in 26 città italiane. C’avevamo un concorrente agguerritissimo che era la Pony Express, quella che ha dato il nome proprio a “mandami un pony”. Qui a Torino dicevano “mandami un mototaxi”. Noi eravamo tutti contenti. In realtà era il pony. La K-Way di turno era il pony. Alla Football, il primo anno avevamo un fatturato 300 milioni, il secondo 800, il terzo un milione e mezzo, e nove anni dopo ne facevamo già una trentina di miliardi. Vendevamo in Giappone il merchandise delle squadre italiane. Però un cliente greco che ci doveva un miliardo e nove non ce l'ha pagato. E quindi tutto è finito. 

Q: Quindi nel gennaio del ’94 Marco è a un passo dalla bancarotta. Proprio in quei giorni però succede qualcosa di incredibile: il maglificio calzificio torinese fallisce. Così a Marco viene un'idea folle: comprare quello che resta del maglificio, compresi i marchi Kappa e Jesus Jeans, che andavano ancora fortissimo, per vendere le licenze dei due brand in tutto il mondo. In questo modo altre aziende si occuperebbero di produrre e vendere i vestiti a marchio Kappa e Jesus. E Marco potrebbe gestirle tutte con gli stessi software che aveva sviluppato alla Football Sport Merchandise, oltre a portarsi a casa una bella fetta delle vendite. È un piano geniale, ma ci sono tre problemi. Non ha soldi, le banche torinesi non gli darebbero un euro neanche sotto tortura e il più contrario di tutti all'operazione è proprio uno dei nuovi azionisti della Football Sport Merchandise: La Rinascente. Ok, ma andiamo per gradi. Prima di scoprire se Marco riesce a comprare Kappa, sentiamo come ha fatto a diventare socio di una delle più grandi catene di lusso in Italia.

Marco: La Rinascente è entrata nell’86, diciamo un socio di buona reputazione, ci serviva, eravamo nessuno. Ho sempre detto che ho avuto tre grandi maestri: uno Maurizio Vitale, l’altro mia mamma e l’altro Gianluigi Gabetti, braccio destro dell’avvocato Agnelli, amministratore delegato ai Lifi, poi dell’Exor. Lui mi aveva in simpatia, e in quel periodo la Rinascente era una partecipazione del gruppo Ifi, Exor e tutto quanto. Quindi mi fissò due appuntamenti: uno con la Rinascente e l’altro con Berlusconi, perché io vendevo per corrispondenza. La televisione aveva iniziato a fare le televendite che andavano benissimo, e quindi dice: la Rinascente potrebbe avere un interesse. Infatti io feci una presentazione a un certo Nesi, che era l’amministratore delegato della Rinascente allora. Doveva durare un quarto d’ora, 20 minuti quell’appuntamento, è durato un’ora e mezza, due. Volevo proporgli di diventare la società partecipata da loro per vendere tutto quello che avevano nei negozi, anche per corrispondenza, che Bloomingdale, Macy’s, tutti i loro grandi competitor americani facevano e con grande successo. Qui c’era solo Postal Market. Lui mi aveva chiesto: ma cosa bisogna a noi? Niente, gli ho detto io, che mi fate un aumento di capitale al prezzo che decidete voi che vale l’azienda. Mi diedero 120 milioni di lire dentro l’azienda, non a me, per il 20% del capitale. Poi alla fine della riunione fa: ma lei l’appuntamento con Berlusconi lo disdirrebbe se io le dicessi di sì? E io ho detto: ma se lei mi dice sì, esco di qui, vado a fare festa subito, Berlusconi lo chiamo. Berlusconi mi aveva spostato l’appuntamento perché la prima scelta mia era Berlusconi. Ebbè certo, perché era molto più dinamica. La Rinascente erano un po’ dei dormiglioni, l’altro apriva, televisioni, vende, televendite, qualunque cosa.

Q: E quindi poi la corrispondenza per la Rinascente effettivamente ha funzionato?

Marco: No, era un’operazione nata dall’alto, non c’era stato neanche un investimento più di tanto rilevante, non gliene fregava niente a nessuno, e poi loro sono usciti quando ho deciso di prendere la Kappa. La negoziazione è stata più difficile con loro che con il Tribunale per l’acquisizione, tutto sommato, perché loro non volevano che la facessi. Loro volevano liquidare la società, avevano preso paura. Quella perdita era importante perché, al di là di quello lì che non ci aveva pagato, comunque di bilancio perdevamo 6-700 mila milioni di lire. Una delle volte che, in buona fede, qualcuno mi ha dato del pazzo. Quando abbiamo esposto la situazione economica dell’anno che chiudevamo, io ho detto: ma comunque non c’è problema, perché io risolvo tutto comprando il maglificio calzificio torinese. Uno mi ha guardato e ha detto: Boglione, lei è pazzo. 

Q: Dopo questo incontro bello rilassato con la Rinascente, arriviamo a febbraio 1994, quando Marco ha pochi mesi per trovare i soldi con cui comprare marchi, immobile e magazzino, altrimenti deve dichiarare fallimento. 

Marco: Sapevo meglio di chiunque altro che c’era un giapponese che era disposto a pagare qualunque cifra per tenere il suo business, non il nostro. Perché quando abbiamo fatto la nazionale atletica leggera americana, è arrivato un giapponese: “dammi la licenza che voglio vendere Kappa in Giappone”. Noi gli abbiamo dato la licenza e quando nel ’94 è fallito il maglificio, loro fatturavano 120 milioni di dollari di Kappa  in Giappone, su un’azienda che ne fatturava in totale 300 o 320. Quindi un giorno gli ho detto al telefono: guarda che il maglificio è fallito, questo per poco muore da... e gli dico: però non ti preoccupare, lo compro io con i tuoi soldi. Allora lì c’è stata una trattativa intensa, due o tre viaggi nella stessa settimana mia in Giappone, tornato indietro, partito lui, e alla fine ha detto: io ti propongo l’operazione della tua vita. Ha detto: e se tu mi dai una certa cifra, gli ho detto: perché? Perché è quella che mi serve da dare al curatore. A quella cifra non ho fatto neanche una negoziazione: 21 miliardi di lire. Io ti do il marchio per il Giappone per sempre. Quei 21 miliardi facevano 12 milioni di dollari. Lui faceva 120 milioni di fatturato, e dico: tu col 10% del fatturato di un anno ti togli il problema per sempre. Non vi dico che sia stata facile l’operazione anche finanziariamente, perché poi c’erano di mezzo le banche che non volevano aiutarmi, cioè volevano bloccarla quell’operazione perché avevano paura di quello che io avrei fatto dopo, e quindi sarebbe stato poi un bagno di sangue, dopo, il Boglione, che il ragazzino si è montato la testa. Loro mi hanno dato 21 miliardi, io gli ho dato il marchio per il Giappone a vita, anzi 22: le ho prese, 21 le ho date al curatore, 1 miliardo mi è costato tutti i professionisti, punto. Ho fatto i conti proprio puliti, spianati. 

Q: Quindi a febbraio del ’94 Marco convince Motu Akiwara, proprietario dell’azienda che vendeva Kappa in Giappone, a dargli l’equivalente di 20 milioni di euro di oggi. Con i soldi in tasca sembra che ce l’abbia fatta. Ma non è così perché se per comprare quello che resta del maglificio servono 21 miliardi di lire, gliene servono altri 5 per far ripartire la produzione e pagare i dipendenti. Ok, ma sti soldi dove li trova? 

Marco: Mi ricordo una sera che il giorno dopo il tribunale era la ultima deadline per firmare il contratto. Quindi eravamo proprio senza niente di risorsa, ma io avevo già fatto un accordo per la Football Sport Merchandise con un gruppo cinese molto forte, questa Lian Fung. Il signor Fung, lui di nuovo era uno che l’avevo un po’ conquistato. Stava per entrare nella Football Sport Merchandise, poi un giorno gli ho telefonato e gli ho detto: “Sai i conti che abbiamo fatto per la valutazione e tutto quanto. Devi buttarli via perché purtroppo uno non mi ha pagato.” E poi dopo un po’ lo chiamo e gli dico: “Guarda, quell’altro mi aveva detto sei pazzo perché risolviamo.” Io gli dico: “Guarda, si potrebbe risolvere il problema in questo modo. Io compro i giapponesi, mi danno 21 però non ho una lira per partire.” Signor Fung: Va bene allora ti do io tre miliardi e mezzo che mi servivano. E allora il mio avvocato non voleva che io firmassi il contratto con la curatela perché diceva: “Non possiamo firmare se non abbiamo almeno la firma del cinese. L’unica, almeno quella, perché se no proprio zero.” E allora una sera ci siamo trovati, ho due avvocati, tutte e due molto miei amici, e ci siamo trovati a casa di uno. Dopo cena siamo andati in uno sgabuzzino nel suo ufficio e dice: “Dobbiamo firmare perché se no domani salta tutto.” Altro avvocato: non se ne parla, neanche non lo faccio firmare. Marco: E allora l’altro avvocato che era quello mi ha detto: “Se non firmi ti ammazzo.” E ha detto: “Scusa Carlo, all’altro, vuoi mica che non firmi?” Insomma, alla fine simpaticamente comunque abbiamo firmato e abbiamo preso quel rischio lì. 

Q: Così dopo aver trovato l’equivalente di tre milioni e mezzo di euro dal miliardario cinese William Fung, Marco è finalmente a un passo dal comprare Kappa. Ma il tempo è quasi scaduto e manca ancora l’ultimo miliardo e mezzo. 

Marco: Non lo trovavo, non lo trovavo. Chiamo mio fratello un po’ sconsolato e lui mi dice: “Mai provato a parlarne con Enrico?” Enrico Minoli era un nostro cugino di secondo o terzo grado e si era distinto in quegli anni della finanza nell’ambito dell’M&A, Merger Acquisition, e aveva venduto poi la sua società alla Credit Suisse, beccando dei bei soldini. Si è messo a fare un po’ di private equity e si sapeva in famiglia, io non ci avevo mai pensato. Mi manda il numero, chiamo questo qua, gli dico: “Guarda, sono a Milano e sono un po’ scornato, magari se vuoi ci facciamo?” Enrico Minoli: Ma certo, ma ho letto tutta questa roba, ma che punto sei? Marco: Guarda, in verità sono piantatissimo. Enrico Minoli: Ma dove sei? Marco: A Milano. Enrico Minoli: Ma dove? Marco: In via Manzoni. Enrico Minoli: Ma che numero? Marco: 34. Enrico Minoli: Ma io sono qua. Entra e sali le scale. 

Q: A caso? 

Marco: A caso. Salgo, sono stato lì mezza giornata, ero più morto che vivo. Dice: “Adesso siediti, mangiamo, beviamo.” E dopo due ore mi fa: “Ma cosa ti serve?” Un miliardo e mezzo mi serve. Enrico Minoli: Un miliardo e mezzo te lo do io. Marco: Tu? Come me lo dai tu? Enrico Minoli: Sì, te lo do io. Ma più che altro, le hai già venduta quella 3 e mezzo al cinese? Perchè il 3 e mezzo era basato su una valorizzazione di 10 miliardi tutta l’azienda e dico: Sì, quello sì. Enrico Minoli: Ma possiamo comprare quello della Rinascente? Marco: Quello sarebbe proprio, non la ciliegia sulla torta, proprio quello che ti servirebbe. Quelli non vogliono fare altro che uscire. Allora io ti do un milione e mezzo, ma tu mi dai il tuo diritto di prelazione sulla quota della Rinascente. Marco: E naturalmente usciamo lì, ero incredulo io. Dico: “Questa è una bufala totale.” Chiamo il mio avvocato. “Ma guarda, ho fatto tutto.” Avvocato: Ma no, cosa dici? È impossibile. E dico: “Guarda, quello mi ha detto, mi dà un milione e mezzo, vuole la cosa sulla Rinascente, e mi ha detto è fatta.” 

Q: A questo punto, dopo quattro mesi infernali, Marco ha finalmente tutti i soldi che gli servono per ripartire. A questo punto arriviamo alla primavera del 1994, quando Marco ottiene i marchi del maglificio e finalmente riparte. 

Marco: Sono partito con zero. Ad aprile del ’94, preso in affitto di ramo d’azienda dal tribunale di Torino, gli asset del maglificio calzificio torinese. Quando mi hanno dato le chiavi del maglificio, la curatela e abbiamo fatto il primo giro con la famiglia, mio padre è svenuto e poi mia madre ha scosso un po’, è caduto su un rotolo di tessuto per fortuna. Il fallimento è brutto, è brutto vederlo, è come il morto appena morto, tutta una roba. Mia madre ha scosso un po’ e lui ha aperto gli occhi pensando che nessuno lo sentisse e dice a mia madre: “Non ce la farà mai.” Ed è risvenuto mio padre. In tre mesi abbiamo rimesso completamente in pista il prodotto, facendo delle cose super rocambolesche di produzione. Maurizio, Cina, Taiwan, Corea del Sud a comprare questi prodotti e poterli vendere sul mercato a un prezzo competitivo. E in più abbiamo fatto, comprando dal tribunale, abbiamo comprato tutto il magazzino, che naturalmente era inguardabile perché non c’era più l’inventario. Giù c’erano dieci scaffali pieni di jeans. Allora l’avevamo comprata con un contratto estimatorio, dove il curatore aveva messo sigillato le porte e c’era un responsabile che, quando avevamo bisogno di merce, veniva e apriva e ci dava la merce, a un prezzo molto buono. Abbiamo fatto una grande liquidazione qui allo spaccio a Torino, per cui per tre mesi c’è stata la fila fuori con polizia e carabinieri che ci aiutava a farne entrare un po’ alla volta. Vendevamo i jeans 5.000 lire l’uno, che valevano sul mercato 50-60 mila lire, e li pagavamo 500 lire. E quindi il primo anno abbiamo guadagnato 7 miliardi, perché non c’era l’euro. E con quei soldi siamo partiti. 

Q: Così l’1 gennaio 1995 nasce Basic.net, l’azienda che Marco sognava da quando dieci anni prima era partito con la Football Sport Merchandise. Cioè una società che si occupa solo di tre cose: design, marketing e gestire grazie a internet la rete di produttori e distributori che vendono i suoi marchi in tutto il mondo. 

Marco: Come quella volta con le fotografie a scuola, io non vendevo fotografie. Io vendevo un sistema per fare dei soldi. Il mercato era l’ideale in quel momento perché le grandi aziende, quindi Nike, Adidas, Puma, Mizuno, avevano in giro per il mondo tanti distributori. Poi a un certo punto, con la globalizzazione, queste aziende hanno detto: compriamoci e guadagniamo di più. Quindi mettiamo la filiale Nike in Italia anziché avere un distributore e questo un po’ in tutto il mondo. Io, come gli davano la disdetta loro, andavo lì e gli dicevo: “Vuoi la Kappa? Quanto ti faceva guadagnare l’Adidas?” E quelli mi affamavano, mi lasciavano il 15%. Mi facevano bene, allora io adesso ti faccio guadagnare il 50% e ti faccio comprare la merce direttamente in Cina. Quando quella merce la rivendi, mi paghi una Royalty, tangenti in italiano, e vendevo le licenze Kappa che comunque aveva un suo heritage. Era fallita, ma andavi in Giappone era tutto Kappa, la Nazionale era Kappa, la Juventus era ancora Kappa, il Barcellona era Kappa. Motivo per cui anche erano falliti. Il momento era buono, era buono anche per la globalizzazione perché nascevano come funghi le fabbriche: Indonesia, Cina, Taiwan, Vietnam. Dovevamo fare l’azienda che non c’era, ma glielo dicevamo a tutti, non è che bluffavamo. Voi vendete all’inizio, è analogica la cosa, pezzi di carta, schede che volavano e poi piano piano mettiamo tutto sui database e fate tutto direttamente. Quindi BasicNet solo software, marketing, design e amministrazione di tutto questo ambaradan. Partita. Ma partita: non abbiamo mai fatto un aumento di capitale, mai. Abbiamo dato dividendi tutta la vita. 

Q: Ora che ha pure due marchi della Madonna come Kappa e Jesus, Marco non lo ferma più nessuno. Già all’inizio degli anni ’90 chiude una sponsorizzazione leggendaria col Barcellona di Ronaldo. 

Marco: Noi il nostro concorrente, anche con la nazionale di calcio italiana, era Nike. Bellissima azienda perché sapeva perdere, mentre i colleghi tedeschi quello ancora, devono imparare quelli con le tre strisce. Sul Barcellona li avevamo fregati con un contratto di sei anni, nottetempo, perché loro volevano fare il centenario del Barcellona che avveniva nel ’99. Noi avevamo firmato nel ’94 con l’azienda che era solo in affitto con noi, perché prima l’abbiamo affittata, poi l’abbiamo comprata all’asta. E allora loro dicevano: tecnicamente non possono fare il contratto perché sono falliti. Invece noi lì li avevamo fregati e avevamo fatto un contrattino di sei anni, tre più tre, che arrivava al ’99. E lì non erano stati molto evidentemente contenti che noi li avessimo fregati, però c’era capitato tante volte quando il nostro contratto scadeva, anche se scadeva un anno prima, siccome noi davamo pochi soldi, la squadra ci mandava letteralmente a quel paese e ci diceva: “Facci causa.” Questo è successo diverse volte. Invece lì Nike ci ha detto: “Vi vogliamo pagare.” E ci hanno anche pagato bene, c’era una bella trattativa, dura, dura, dura, io. E lì mi ha aiutato molto Benetton, che mi ha detto: “Ma perché devi mollare? Stai lì, ci siamo noi dietro.” 

Q: Quindi alla fine il centenario l’ha fatta la Nike?

Marco: L’ha fatto la Nike, ma noi abbiamo beccato 19 miliardi di compenso.

Q: Ma come facevate a battere la Nike? Era una questione di budget, ai tempi o...? 

Marco: Di relazioni. Il budget è sempre più piccolo, il mio è sempre più piccolo. Il presidente Nunes, Holland Castle della nazionale. Ma in fondo bisogna dargliele le opportunità a questi ragazzi. Sicuramente si impegneranno. E noi li convincevamo. Hanno sempre rimpianto di perdere la Kappa. 

Q: A proposito di grandi sponsorizzazioni, nel ’99 scade il contratto con la Juventus. Ma proprio quell’anno Marco ne chiude uno molto speciale. 

Marco: Poi abbiamo preso nel 2000, sempre lì nel ’99, lasciavamo la Juventus, perdavamo la Juventus e entravamo sulla nazionale di calcio. E lì abbiamo fatto un bel colpo perché sempre a livello di relazioni l’abbiamo spuntata noi. C’era un’asta, avevamo offerto di più da Nike. E lì mi ha telefonato Phil Knight. A Tokyo nel 2000 sono iniziati questi maledetti campionati 2002, campionati dove poi l’Italia è stata cacciata fuori da quell’arbitro Moreno eccetera. E dove tutti si erano cimentati a fare delle maglie molto particolari. E noi avevamo fatto un colpo geniale di questa maglia da 120 grammi, che si allungava di 40 centimetri. E poi me l’hanno fatta vedere con gli omini qua. E io ho fatto mettere la bandiera della nazionale, non lo scudetto, proprio la bandiera italiana, con scritto Italia, qui sopra senza neanche le stelle. Tutta azzurra, senza un fronzolo, senza niente. E con gli omini ho detto: "No, non mi piacciono gli omini lì. Toglili.” “Ma come? Ma costano!” Marco: Toglili. Sporchiamo la maglia. Mettili qua, gli omini. E te li ha messi lì. E qui ci siamo presentati con la maglia senza sponsor, con la felpa, la prima felpa con scritto Italia. E comunque nessuno gli ha detto niente, ma in quelle condizioni per la prima volta tutti i calciatori hanno cantato l’inno, con scritto Italia grosso così e senza sponsor. Si sono abbracciati e hanno cantato l’inno. 

Q: Con la sponsorizzazione dell’Italia e centinaia di licenziatari in tutto il mondo, le cose per Marco vanno alla grande. Tanto che solo un anno dopo la fondazione arriva un’offerta di acquisizione mostruosa. 

Marco: Questo Minoli, Enrico Minoli, arriva da me e mi dà il suo biglietto da visita in ufficio e mi fa: "Leggi? Merchant Banker.” Allora Merchant Banker. “Ma sei scemo? Cosa dici? Sai che mestiere fanno i Merchant Banker?” Non ne ho la più pallida idea, a me siete tutti uguali, banchieri, cosa fai? “Comprano le aziende e le rivendono”. E dico, questo cosa vuol dire? Fa, “siediti”. E dice: "Abbiamo ricevuto un’offerta che non si può rifiutare." E mi sono visto crollare il mondo, perché ero appena partito. Io non vorrei vendere adesso. L’offerta era buona. Quanti erano? 60 miliardi. Io avevo il 50 per cento a quel punto, quindi avevo 38 anni e mi giocavo una bella cifra, perché 30 miliardi in quei tempi era tanta roba. Ma più di 100 milioni adesso. E dico: io non vorrei vendere, vorrei provarci. E dice, "Guarda, ti do 15 giorni, perché poi scade l’offerta." E chiamo Luciano Benetton, che quando è fallito il maglificio calzificio torinese, le banche torinesi che erano coinvolte, la prima persona che hanno chiamato è stato lui. C’è la Roba di Kappa. E lui ha risposto: “Ma perchè cercavate lui? Il più bravo di tutti l’avevano a Torino, che ero io.” E questo mi era stato riportato dai miei amici, hanno chiamato Benetton. Poi non ha cambiato idea. E quindi lo chiamo e mi ha detto, "Ne parli con Alessandro Benetton, suo figlio." E quindi nel giro di pochissimo, nel ’96, un pezzo del cinese fu venduta alla 21 investimenti, che si portò alla stessa percentuale, 42 e mezzo a testa. E partimmo. Ci davano tutto il credito che volevamo. Noi avevamo investito un po’, avevamo un po’ di debito. E quindi cercammo un terzo. Trovammo l’UBS che entrò. Quindi andammo a finire con l’UBS, credo al 20%, per stare tre anni e poi andare in borsa. C’era una valutazione a cui i tempi erano ancora in lire, superiore ai 200 miliardi. E avevo pagato 21 con i soldi di un altro. 

Q: Così, dopo aver decuplicato il valore di Basic.Net in cinque anni, e con Benetton e UBS che gli fanno pressione da dietro le quinte, il 17 novembre del ’99 Marco quota la sua azienda alla Borsa di Milano. 

Marco: Siamo partiti da zero, perché il fallimento azzera. Nel ’99, che siamo andati in borsa, siamo andati con più di 400 miliardi di vendite aggregate. Quindi da 0 a 400 in cinque anni. E di lì sono diventato un uomo libero, ad un’unica condizione, che non guardi il valore dell’azione. Siamo passati da tre euro di quotazione a 35 centesimi. Quindi diciamo che tutto quello che c’era da perdere poco alla volta l’abbiamo perso.

Q: Il primo periodo di quotazione com’è stato?

Marco: Non è stato bello da prima dell’inizio. Noi eravamo un’azienda che faceva magliette e non gli fregava proprio niente della Basic.Net. Abbiamo fatto un roadshow lungo, complesso, da cui abbiamo ricavato zero investitori. Però abbiamo avuto comunque una richiesta di sei volte superiore all’offerta di azioni. Noi eravamo gli sponsor della Nazionale. C’erano tutti gli Juventini, che sono 12 milioni in Italia, che ci conoscevano. E quindi siamo stati premiati dal cosiddetto retail. 

Q: La valutazione però era quindi da azienda di moda?

Marco: 210 milioni di euro. No, 120 milioni di euro, 220 miliardi. Avevamo più di 100 miliardi di patrimonio. 

Q: Quindi la quotazione parte bene perché i piccoli risparmiatori italiani sono gasatissimi di poter investire nell’azienda che sponsorizza la Nazionale. Poi però succede qualcosa che fa crollare il prezzo delle azioni. 

Marco: Siamo andati in borsa il 17 di novembre, il 25 o il 26 di novembre è uscito su Milano Finanza un articolo in prima pagina che recitava: www.trappole.it, occhiello, come evitarle. La Basic.Net, che si è appena quotata, è un’azienda che fa magliette, che non ha niente a che vedere con internet, mentre noi eravamo la prima azienda che operava veramente, non vendevamo internet, la usavamo internet. 

Q: Quindi l’impatto sul valore di borsa è stato pesante. 

Marco: Dopo tre giorni abbiamo perso il 25-30% e non l’abbiamo mai più ripreso.

Q: Com’è che l’hai gestito lì?

Marco: Ho fatto un video che è ancora online adesso, ho risposto all’articolo, ho archiviato la pratica e siamo andati avanti. 

Q: Però anche i due anni dopo, se non sbaglio, sono stati tremendi. 

Marco: Eh beh, certo, è stata fatta la prima acquisizione di un’azienda di sport in America che si chiamava Lanzera e che abbiamo trasformato in Kappa USA. Insomma, quello era un buco colossale e l’avremmo dovuto scoprire con calma, riorganizzarci e andare in borsa, e invece siamo andati in borsa e l’abbiamo scoperto. Allora lì è diventato tutto più in salita, l’utile che avevamo annunciato a quelli che erano andati in borsa, ma era già uscito l’articolo, avevamo già perso il 30%, è saltato tutto, il primo anno, proprio invece di guadagnare, l’abbiamo perso. 

Q: Così, tra l’acquisizione di Lanzera e il crollo delle azioni, cinque anni dopo aver fondato Basic.Net, Marco rischia di nuovo di fallire. Ma, proprio come aveva fatto nel ’94, prova a superare la crisi comprando un’altra azienda. 

Marco: Nel frattempo c’era qualcuno che stava peggio di noi, che si chiamavano Superga e K-Way, che facevano parte di un fondo. Abbiamo risolto facendo l’acquisizione da questa società messa male, con K-Way e Superga dentro, di quei due brand. Superga l’abbiamo affittato con un’opzione di riscatto e K-Way l’abbiamo comprata, che era più piccolo.

Q: K-Way a quanto l’avete comprato?

Marco: K-Way l’abbiamo comprata alla fine a una dozzina di milioni, perché l’abbiamo comprata di facciata a otto e mezzo. Poi, dopo tot anni, chi ce l’aveva venduta, nonostante le garanzie che ci avevano dato, è fallito e ce l’abbiamo dovuta ricomprare un’altra volta.

Q: Quanto l’avete comprata da Superga?

Marco: Trenta e rotti di milioni e avevamo anche un bel debito a quel punto. Facciamo un aumento di capitale e le banche mi finanziano la mia parte di aumento di capitale. Io faccio un bel salto di percentuale, ma con un debito enorme sulle mie spalle. E il debito, credo che fosse proprio il mio personale di una dozzina di milioni di euro. Quindi arrivo quasi al 44-45%. Cominciamo a guadagnicchiare, siamo tutti contenti, però il debito è lì. E un giorno, purtroppo, i covenant, che avevamo sottoscritto per fare l’aumento di capitale, fare il mio debito personale con le banche, vanno fuori dai ratio tra patrimonio netto e debiti. Alla fine del 2005, le banche ci dicono: se il bilancio va così, voi ad aprile siete fuori con i covenant. Io dico: cambiamo i covenant, se no non va così. Guarda, se hai l’assemblea fissata per il 30 di aprile, direi che il 2 di maggio, perché è la prima festa, porterai i libri in tribunale. Perché noi il 30 di aprile, con la pubblicazione di quel bilancio, siamo costretti a chiedere il rientro. Allora, se non che lì c’era il mio partner cinese, era la Li Ning, che era nostro licenziatario, 4.500 negozi, che nel frattempo mi aveva chiamato e diceva: quelli qui in Cina il mercato esplode, ti chiediamo se hai voglia di aiutarci, che poi diventi nostro socio. E io gli dico: no, guarda ciccio che qui non hai capito bene, chi ha bisogno di soldi sono io. Non ho neanche gli occhi per piangere, in più non vado neanche avanti. Però un giorno, mi ricordo, lo chiamo, ho avuto l’idea della Madonna, ti vendo il marchio Kappa per la Cina, come avevo fatto per il giapponese. Lui trova un fondo che lo finanzia, va in borsa e capitalizza 5 billion. Io capitalizzavo 25 milioni, forse, meno i debiti 0. E lui mi compra il marchio per la Cina, mi dà 50 milioni di dollari, io chiudo i conti con le banche e dico: ringrazio il dottore e vado avanti. 

Q: Quindi, dopo aver sborsato più di 40 milioni per comprare K-Way e Superga nel 2004, i debiti di BasicNet aumentano. E Marco si salva vendendo il marchio Kappa per la Cina. A questo punto deve rilanciare K-Way, che in 10 anni aveva cambiato proprietà tre volte e nel 2004 non fatturava neanche un euro. Riuscirci però si rivela molto più difficile del previsto. 

Marco: Mai è successo in vita mia di buttare via tre campionari di seguito. Tutto sbagliato e panico totale perché, insomma, l’avevamo pagato, non riuscivamo a farla ripartire. Mi ha sbagliato tutto. Ho comprato la K-Way pensando al negozio sportivo, a quelle robe lì, allo sci, tutte cazzate. E usavamo la rete vendita, ci sembrava la più normale, quella di Kappa. No, devo andare al negozio sportivo. Quello è del negozio sportivo, c’ha la nazionale. Quindi dico: do la K-Way, impazziscono tutti. Un disastro. C’era un mercato dalle bancarelle ai negozi sportivi, passando per Decathlon, di K-Way. E avevano un certo prezzo. Andava da 19 euro a 25, a 24. E quindi dico, vabbè, la mettiamo a 45 e facciamo la K-Way 2.0. Oh, ma sai che credo che ne abbiamo venduti cinque? Ma dai! Ma niente! Assurdo! Ma quel prezzo è sbagliato. Se gli altri lo vendono a 19, metti 25. È un po’ più bella, ma a 45 chi te lo compra? Poi abbiamo detto, cambiamo distribuzione completamente. Non più negozi sportivi, andiamo dietro Moncler. Ma facendo bene attenzione a che tutti quelli che vedono la K-Way dicano: "Oh, finalmente qualcosa di diverso da Moncler.” E quindi siamo entrati con la K-Way nel negozio del lusso. Abbiamo portato la K-Way a 100 euro. Allora non c’era più paragone, eravamo diventati la meno cara delle giacche di Gore-Tex. E era sempre sell-out. E lì abbiamo cominciato: mi ricordo, un milione e due, due milioni e cento, due milioni e sette, tre qualche, quattro. 

Q: Così dal 2004 al 2023 il fatturato di K-way passa da zero a 147 milioni di euro. Marco ci prende talmente tanto gusto a comprare marchi storici e farli crescere, che nel 2017 se ne prende un altro. 

Marco: Abbiamo preso Sebago, zero, tabula rasa. Era di uno ricchissimo, un grosso gruppo che si chiama Wolverine Worldwide. Un giorno ci siamo andati a incontrare in America per la Sebago. E la cosa buffa è che ho incontrato il consiglio di amministrazione, credo fossero dodici membri, nove erano avvocati. E dico: di prodotto con chi ne parliamo? Ah no, non ne parliamo proprio. Lì ne abbiamo pagato 12 milioni, però non c’è rimasto niente. Tutto in America, quindi neanche un dipendente, un magazzino. E noi abbiamo comprato il marchio. Abbiamo dovuto fare un attacco quasi alla Tupamarov per recuperare tutte le attrezzature tecniche per fare le scarpe, che loro come multinazionale avevano un po’ snobbato. Non c’era più la Sebago vera. Erano diventate le cose diverse. Quello per noi era molto importante perché avremmo dovuto inventarcela senza neanche avere dei riferimenti. È stato un momento di panico. Sebago, quando eri giovane, giocavi sempre, lo usavi tutto il giorno. Giocavi il pallone, quando lo beccavi bene, andava la scarpa più lontana. Dice, "No, quello l’abbiamo tolto perché era un difetto della scarpa.” Come un difetto della scarpa? Se non parte la scarpa insieme al pallone, non è Sebago. Da lì, per fortuna, ci siamo riusciti a mettere in contatto col vecchio proprietario che era già molto anziano. E allora io e mio figlio siamo andati in America a trovarlo nel suo cottage. Ci abbiamo messo un po’ a convincerlo che non eravamo l’ennesimo fondo. Comunque, lui aveva un dente avvelenato perché l’hanno distrutto. A un certo punto fa: "Vabbè, allora seguitemi." Siamo andati in cantina, ho fatto le scale, ho acceso la luce. BAM! Tutto, forme, tutte le pubblicità, modelli, carta modelli. Abbiamo svuotato la cantina, compresa la famosa formula di friggitura. Perché la Sebago è di cuoio. Se tu cammini nella pioggia con la Sebago ti entra l’acqua, ma da sopra, ma dalla suola non ti entra. Perché la suola va in un bagno d’olio caldissimo con una ricetta degli indiani del lago Sebago, che possedeva solo il padrone Sebago. Non è una favola: noi friggiamo tutte le scarpe con quella ricetta e abbiamo ripreso tutte le forme. Se tiri un calcio al pallone, Sebago parte e non la fermi più lontano dal pallone. 

Q: Da lì non si ferma neanche Marco, che dal 2017 al 2024 fa crescere il fatturato di Basic.Net da 140 a 409 milioni. Sempre nel 2024, dopo aver passato 30 anni a comprare marchi, decide di vendere il 40% di K-Way a Permira, uno dei più grandi fondi di investimento al mondo.
Esattamente a quanto?

Marco: Beh, l’hanno valutata a 505. Comunque abbiamo incassato circa 200 milioni per il 40%. 

Q: E com'è mai nata questa idea di venderla?

Marco: Il primo interesse da parte di più di un fondo è stato su K-Way. E noi tutto sommato dicevamo: “Ma guarda che K-Way è quella che pensavamo di dover sviluppare ancora un po’ noi.” E poi abbiamo trovato qualcuno che invece ci ha detto: “Ma noi vi riconosciamo già il valore, però facciamola subito.” E subito, è voluto dire di tre anni di trattative. Però onestamente l'operazione l'ha fatta tutto il nuovo management, a cominciare dai miei figli, perché io non sarei stato capace, non avrei avuto la pazienza.

Q: Adesso avete in mente qualche altra acquisizione?

Marco: Sì, te le vengo a dire adesso. Esclusiva, chapeau!

Q: Proprio a proposito di crescere così tanto, oggi fatturate 400 milioni.

Marco: Vendite aggregate per…? Per 1,2 qualcosa… Billions. Sì, e fatturiamo forse più di 400. Ma perché nel frattempo i nostri licenziatari migliori, che noi gliel’avevamo dello ancora prima di cominciare: “Fate bene che se fate bene prima o poi vi compriamo.” Quando sei arrivato lì, che hai sviluppato bene il mercato, vedi Francia, Spagna, Corea, anche il Giappone… Quando possiamo glielo compriamo. Lui è contentissimo, il più delle volte, in tutti i casi continua a darci una mano. Si è fatto un sacco di soldi, quindi adesso è salito il fatturato per quel motivo lì.

Q: Nel 2012 c'era un momento comunque di crisi…ma adesso l'azienda sta andando benissimo. 

Marco: C’è tutto un tema nuovo, forse facciamo un'altra puntata. Io non lavoro più con questa azienda. Dimentica tutto quello che abbiamo detto. Me lo sono inventato tutto. La cosa che alla fine mi rimarrà più di soddisfazione è questa ultima operazione: lasciare il volante dell'azienda a una nuova generazione. Ha lasciato i figli? Sì e no. Nel senso che ne ho quattro di figli ma solo due che guidano l'azienda oggi. L'azienda ha più di 1000 dipendenti, quindi non possono avere 1000 figli. Tutti i top manager avevano compiuto i 60 anni. In un attimo facevano invecchiare l'azienda, a cominciare dal sottoscritto. E poi ci son quelli che ti dicono: tanto tu morirai lì, lo sai, tu dici, ma tanto tu non ti stacchi da quella roba lì perchè, più che un figlio “è vero!” Ma anche da un figlio mi devo staccare se voglio bene a quel figlio. 

Q: Quindi dal 2019 Marco in azienda lascia sempre più spazio ai suoi figli, ma prima di quell’anno com’era esattamente la sua giornata tipo?

Marco: Vivevo in azienda, ho vissuto 30 anni in azienda. Ho dormito trent’anni in azienda. Ho cominciato a dormire in azienda ai tempi dell'acquisizione dell'MCT, perché non potevo andare a casa, mi stavo separando dalla mia prima moglie. Quindi ho incominciato tipicamente a dormire sul divano, ho dormito sul divano per sei mesi, poi nella casetta del custode di quell’ufficio non avevamo ancora un mobile, poi ho spostato un po’ di macchine da tessitura e ho fatto un bel loftone mio che faceva, per cinque anni ha fatto da camera da letto e ufficio. I primi tempi era tutto molto goliardico, anche di più di adesso quindi si facevano molte cene che finivano in feste con clienti, licenziatari, colleghi, mi son fatto vacanze, non mi son fatto mancare niente, ma niente. Poi al mattino mi sveglio molto presto, verso le sei, sei e mezza mi sveglio e mi piace pensare un po’. Mi tiro su verso le sette e mezza, qualche volta faccio ginnastica, cioè quelle due volte al mese, alla settimana che viene il trainer. Il mio sogno sono due volte al mese, però la realtà è due volte a settimana stamattina compresa. Poi verso le nove vado in ufficio, andavo. Poi la giornata quando eravamo più giovani non finiva mai. Viaggiavo molto, avevo una media nell'acquisizione alla borsa di 130 giornate all'anno fuori. Andavo dalle fabbriche e vendevo tutto il giorno e a trovare nuovi licenziatari, a cambiarlo e a fargli il progetto e a discutere le royalties. Poi venivo a casa e lavoravamo sul sistema e quelli che rimanevano qua facevano il campionario, facevano il sistema, si occupavano delle sponsorizzazioni. 

Q: Però se dovessi dire tipo fatto 100 il tuo tempo, quant'era la percentuale di vendita e altre attività? 

Marco: 30 vendita, 30 information technology, 10 risorse umane, 10 logistica e 10 finanza. 

Q: E la parte di information technology di cosa ti occupavi esattamente? 

Marco: Tutto. Architetto, architettura, decidere come sostenerla, dove mettere i dati in termini di che database, che relazioni creare nel database.

Q: Ma tu nel design anche delle maglie sei mai entrato? 

Marco: Io solo, io tutto facevo, certo. 

Q: Marco ha sempre lavorato come un matto, ma già nel 2017, l'anno in cui compra Sebago, capisce che prima o poi gli sarebbe tornato utile un posto in cui rilassarsi un attimino. Quindi si compra pure Culuccia, un'isola di tre chilometri quadrati in Sardegna. 

Marco: Ho dovuto, diciamo, immaginarmi qualcos'altro da fare. E allora a un certo punto ho comprato l'isola e ho detto aspetta un attimo, perché non è che l'isola per andare in vacanza è come comprare la Sebago, costata anche più o meno un uomo. E quindi è una roba su cui lavorare. E magari con un approccio, una logica un po' più adeguata alla mia età, che l'anno prossimo sono 70. Sti cazzi. 

Q: Ma dimostri molti meno. Sì, è vero.

Marco: Già avevo capito che soprattutto voi, intesi come giovani, avete un concetto del lusso che è cambiato. E godimento, cioè quello che ti fa godere, lo chiamiamo lusso. Una signora dice io godo con una borsa di Prada. Brava, mica te lo critico. Io godo invece alla sera andarmi a vedere i miei animali, a stare in un posto dove scendo e faccio kite. E allora ho detto investiamo su questo lusso della natura. Non solo per me, ho comprato tanta terra che credo che con un'attività di agricoltura non intensiva, col tempo si possa fare una gran bella valorizzazione del terreno, ma anche dei prodotti di quel terreno. Quindi anche la carne, il vino, il gin, il mirto, il miele. Quindi allora entro in questa dimensione e mi aiuta a star fuori. Però sento i miei figli due volte al giorno, sempre. Partecipo alla vita dell'azienda, ai consigli di amministrazione e so tutto. 

Q: Proprio i figli di Marco tra l'altro a novembre 2025 hanno pure acquisito Woolrich, lo storico marchio inglese fondato nel 1830 per 90 milioni di euro. Bene ora anche noi almeno di Marco e Basic.net sappiamo tutto. Anzi in realtà c'è un'ultima cosa che non mi torna. In questa storia abbiamo perso le tracce di un personaggio fondamentale, Motu Hagiwara, il giapponese che nel ’94 ha salvato il culo di Marco, dandogli 21 miliardi che gli hanno permesso di evitare il fallimento e fondare Basic.net.
Ok ma che fine ha fatto sto Motu? 

Marco: Questo giapponese purtroppo ha incominciato a non andare bene per i fatti suoi. Il Giappone è andato in crisi, ha fatto quel debito mostruoso. Noi nel frattempo avevamo attivato un licenziatario in Cina a cui abbiamo venduto il marchio per la Cina di Kappa. Questi cinesi avevano fatto un exploit incredibile sul mercato che apriva in Cina. Kappa era diventata più grande di Nike, Adidas e tutti quanti. Avevamo 4.500 negozi, però io non c'entravo più niente con la Cina. Però i cinesi sono diventati ricchissimi e mentre il giapponese andava male, il cinese si è comprato il giapponese. Poi dopo qualche anno il cinese che noi gli avevamo detto di non comprare il giapponese perché quelli, i giapponesi appena sentono che tu sei cinese, lì si odiano come i Guelfi e i Ghibellini. Scherzo, però un po' c'era. Comunque sia, durante il Covid i cinesi sono andati in crisi anche loro. Hanno capito che non è che solo perché avevano tanti soldi erano capaci a fare tutto e un giorno mi ha telefonato e ha detto vuoi comprarlo tu il marchio del Giappone visto che per correttezza te lo dico a te e noi l’abbiamo comprato. Quindi adesso è di nuovo di Basic.net. È stata un’operazione molto facile perché lui mi ha detto se mi dai la stessa cifra a cui l'hai venduto e te lo riporti a casa e te lo do. Io al telefono gli ho detto sì. Ecco come si fanno i business plan e tutte quelle robe. Va bene, ok, fatto. E costava 12 milioni. 

Q: Così alla fine Marco riesce pure a ricomprare il marchio per il Giappone che aveva ceduto nel ’94 per raccogliere i soldi che gli servivano per ripartire. E in tutto questo non ha sborsato neanche un euro. Assurdo. Raccontato da Marco sembra tutto facile ma in questi 41 anni da imprenditore ne ha fatte veramente di tutti i colori. Quindi ho solo un'ultima domanda. Non ha mai avuto paura? 

Marco: La paura per le cose di cui dovrei avere paura mi viene dopo. Qualche anno dopo che ho comprato l'isola per esempio o la Kappa mi chiedo ma come ho fatto a non morire di paura in quel momento? Mi viene paura adesso. 

Q: Cioè comunque tu hai rischiato di fallire tipo cinquanta volte. 

Marco: Tre o quattro volte sono andato a dormire sereno ma pensando che il giorno dopo non ci sarebbe stata più l’azienda. La cosa incredibile è che ho dormito. Io quando volevo fare la Basic.net veramente l'ho anche scritto nel libro da qualche parte. A un certo punto ero sicuro di non farcela ma non per questo ero preoccupato più di tanto. E come facevo a non farlo? Ero sicuro che era la cosa giusta per fare, l'approccio giusto. A tutti quelli che vedevi ti dicevano tanto non ce la fai. Pazienza. Se uno deve andare in guerra solo si dà una garanzia che non ammazza che soldato è? Solo qui perché pochi dicono chapeau agli imprenditori e allora dicono se fallisci sei finito. Ma perché? Se un soldato va in guerra e piglia una pallottola, lo cuciono, lo rimandano subito al fronte. Qui anche dovrebbero fare la stessa cosa. 

Q: Per chiudere qual è un consiglio che daresti a un ragazzo o una ragazza che sogna di fare l'imprenditore? 

Marco: Di trovarsi un amico o due, ma di non farlo da solo. Io credo che già voi che quanti anni avete di esperienza? Una. 

Q: Nella nostra 8 mesi, 10. 

Marco: Quando poi girate l'anno e provate a pensare ma se ero da solo? 

Q: No, io non sarei neanche partito. Grazie davvero.

Marco: No, no adesso son cazzi di vostri. 

Q: Sì ma guarda è stata credo ad oggi l'intervista pubblica che abbia fatto ma ti sei aperto in una maniera incredibile e raccontato. 

Marco: E’ solo che adesso un cazzo di vostro. Ce l'avete un programma di quelli dell'intelligenza artificiale che taglia tutto e lascia solo le cose.

Q: No, no ci stiamo, vedrai che ci facciamo.