Da un CALZIFICIO a un COLOSSO da 1,2 MILIARDI di vendite - La storia di BasicNet. L'intervista a Marco Boglione di Riccardo Haupt e Riccardo Bassetto di Chora e Will Media.

Richi, io sono completamente ossessionato da questa storia. Sono andato a trovarli, ho letto tutto quello che si poteva leggere, ho ascoltato tutte le interviste, gli articoli, qualsiasi cosa. È davvero una storia straordinaria.
Perché Marco Boglione, il CEO(*) di BasicNet, è, secondo me, uno degli ultimi grandi 'pirati' rimasti a capo dei grandi gruppi italiani con lo spirito creativo, a suo modo punk, che l'ha portato a creare un qualcosa di inimmaginabile.
Hai usato il termine pirati che non poteva essere più azzeccato, perché all'interno del loro showroom, dove ci hanno fatto fare l'intervista a Marco, c'era proprio la scritta "Perché arruolarsi in marina quando puoi essere un pirata", che è una frase ovviamente attribuita a Steve Jobs, ma che lui ha riportato, tra l'altro lui ossessionato da Steve Jobs, all'interno di questa storia. Poi lo racconteremo...

Direi allora di non perdere altro tempo, perché questa storia è lunga e molto avvincente. Come sempre con noi ci saranno Marco Boglione, il CEO(*) di BasicNet, e Beatrice Lemucchi, managing director e partner di BCG. Direi a questo punto, riavvolgiamo il nastro e partiamo da 110 anni fa.

Questo è Grandi Imprese, un podcast di Actually, in collaborazione con BCG, in cui raccontiamo le storie delle aziende italiane che hanno fatto la storia industriale del nostro paese.

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Tutto inizia nel 1916, quando Abramo Vitale, impreditore torinese, fonda la società anonima Calzificio Torinese, iniziativa industriale orientata alla produzione di calzetteria di qualità destinata al mercato italiano. La storia qui, secondo me, è particolare, già quella di Abramo Vitale, perché lui era ebreo, siamo nel 1916, l'anno prima l'Italia aveva dichiarato guerra all'Austria, e Abramo decide di sposare una donna cattolica, Antonia Cesarina Mariani, ma suo padre, Davide Vitale, lo costringe a scegliere tra l'azienda di famiglia e la moglie. Abramo sceglie Antonia, quindi accetta la sua porzione di liquidazione e, insieme a due soci, Guglielmo Marengo e Ettore Gaetano Don, il 12 novembre 1916 costituisce questa società. L'azienda nasce, l'abbiamo capito, in un periodo molto particolare per la nostra storia. Siamo in un contesto industriale totalmente segnato della prima guerra mondiale, quando la domanda di prodotti tessili, sia civili che militari, stava crescendo molto rapidamente. Fin dall'inizio, l'impresa si caratterizza per un'impostazione industriale moderna, con un'organizzazione produttiva strutturata e un'attenzione alla standardizzazione dei processi. (Oh mio Dio, quanto adoro questo termine...)

Però, comunque, stiamo parlando di un'azienda che realizzava principalmente calze e magari qualche articolo di maglieria con un marchio importantissimo, che è il marchio Aquila. Ecco, ci sono due momenti che definiscono la storia della società Anonima Calzificio Torinese. Il primo momento di svolta, se così possiamo definirlo, arriva nel 1939, quando, con l'inizio della seconda guerra mondiale, l'azienda, come molte imprese tessili italiane, vede crescere la produzione destinata alle forniture militari. Questo incremento delle commesse consente un aumento dei volumi produttivi ma comporta anche una riorganizzazione industriale orientata, naturalmente, alle esigenze belliche. In questo periodo viene introdotta, con maggiore sistematicità, la marchiatura dei prodotti, una scelta strategica rilevante perché rafforza l'identità commerciale dell'azienda e contribuisce a costruire riconoscibilità del brand anche nel mercato civile, che naturalmente tornerà centrale dopo la fine del conflitto.

Hai ragione, questo è un momento straordinario, però questa stessa guerra che aveva permesso all'azienda di crescere in realtà poi ha un effetto negativo perché nel 1943 lo stabilimento dell'azienda viene distrutto dai bombardamenti alleati che colpiscono Torino, che è uno dei principali poli industriali italiani. Questo bombardamento, tra virgolette, è considerato legittimo perché l'azienda era a tutti gli effetti fornitrice dell'esercito italiano. Ma questo evento in realtà poi ha rappresentato un momento di svolta ulteriore perché alla fine della guerra, nel 1951, gli impianti vengono ricostruiti e l'azienda si trasforma in una realtà più strutturata, orientata allo sviluppo di marchi propri, insomma a porre le basi per quella che poi diventerà la BasicNet.

Ecco, il secondo momento di svolta arriva appunto nel dopoguerra, 1955. Cosa succede? L'azienda, che fino ad allora si era completamente concentrata sulle calze, si unisce, si fonde, con la Manifattura Tessuti Maglierie. Fa morire anche i nomi che avevano queste aziende, insomma i copy erano molto chiari, definivano esattamente quello che facevano. Nasce così la nuova denominazione aziendale che è Maglificio Calzificio Torinese, insomma la somma delle due attività. Non più solo calze ma anche maglie. È naturalmente una scelta, diciamo, di integrazione. Un'azienda tessile che vuole crescere in quegli anni deve mettere insieme più competenze e allargare anche la propria gamma di prodotti. Quindi abbiamo maglierie, calzetteria, questo era il termine tecnico. Naturalmente anche questo cambio di rompente, se vogliamo, di nome è anche un modo per dire al mercato che non siamo più un singolo prodotto ma un sistema, un sistema industriale. È il presupposto per quello che arriverà dopo, quando nasceranno i marchi e ci sarà già un corpo produttivo in grado di sostenerli. Insomma Richi, guardandola a posteriori si vede come c'è l'unità molto chiara di BasicNet sin dall'inizio.

Però attenzione perché dopo l'integrazione avvenne un evento spiacevole. Cioè un errore di fabbricazione porta alcuni clienti a restituire interi stock di calze e in un settore come quello in cui operavano, dove la fiducia del compratore e del distributore era tutto, un reso di quel tipo rischiava di diventare un marchio di infamia. Cioè questa azienda non controlla la qualità dei suoi prodotti. E la risposta della famiglia Vitale in realtà è geniale perché risolve il difetto di fabbricazione e lo comunica al mercato con una timbratura su ogni confezione di calze. Si inventano una sigla o monogramma K-Control, il K-Control, che è una sorta di garanzia di qualità applicato a tutti i prodotti del Maglificio.

Beatrice Lemucchi di BCG ci ha raccontato come le crisi possono diventare opportunità di costruzione e consolidamento del brand: Innanzitutto la forza del gruppo fu proprio quella di ammettere immediatamente la problematica, di assumersi la responsabilità e di riprodurla. E poi tornare sul mercato, quindi dai propri clienti, rilanciando una sfida più grande, ovvero quella di dire no ma noi adesso mettiamo addirittura una certificazione sui nostri prodotti, quindi una K, un monogramma, che stava per K-Kontrol, che testimonia la qualità che noi rappresentiamo con i nostri prodotti. Cosa che per quel periodo storico era estremamente rara, nel senso che non c'erano altri concorrenti che facessero una cosa del genere.
E qui è interessante, lasciami dire, anche per il periodo storico, la scelta di avvicinarsi a livello semantico e di sounding, diremmo oggi, al mondo tedesco. C'è una K molto forte, Kontrol, ed è volutamente germaneggiante. In tedesco tecnicamente sarebbe Controlle, ma l'effetto che si voleva dare era proprio quello. All'epoca infatti, mi sento dire che poi le cose non sono cambiate così tanto andando avanti, l'immaginario tedesco è sinonimo di rigore produttivo, precisione e standard elevati.

E ormai l'abbiamo capito dove stiamo arrivando, quella Kappa diventa conosciuta e sempre più desiderata. C'è chi le chiama le calze con la Kappa e nasce il trademark Kappa finalmente nel 1958. Un'azienda Kappa ai cui prodotti, soprattutto calze e maglieria, diventano di enorme successo. E tutto parte da quell'errore di fabbricazione.

Nasce la Kappa, che chiaramente era molto diversa da quella che conosciamo oggi. Nasce in un momento molto particolare perché sono gli anni 50, si apre quello che poi verrà definito il boom economico, il consumo di abbigliamento cambia pelle e viene data molta più importanza allo stile e meno alla funzione, alla funzionalità dei capi. I marchi quindi iniziano a diventare a loro modo un linguaggio, un linguaggio comunicativo. E' sostanzialmente la nascita della moda intesa anche come moda con la M maiuscola e la nascita dei marchi che diventano asset industriali e non più solo etichette.

E quindi sì, boom economico, però gli anni 60 socialmente sono anni molto tesi. Siamo agli albori, siamo così negli anni di piombo, le grandi proteste studentesche e appunto tutto diventa politico. E il 68 che tu hai citato è un anno fondamentale per questa storia perché nel '68 alla guida dell'azienda subentra Maurizio Vitale che è uno dei due protagonisti di questa storia. Maurizio era il figlio di Davide Vitale, a sua volta figlio di Abramo, ed entra in azienda a 23 anni ereditando diciamo una struttura un po' antica, un'azienda che faceva calze e maglieria intima, niente di straordinario. Maurizio Vitale poi diventerà il grande mentore di Marco Boglione che quando siamo andati a trovarlo nel suo ufficio ci ha raccontato il rapporto con lui.

Marco Boglione: "Maurizio Vitale era, dal mio punto di vista, era un talento naturale, era un sognatore e quindi diciamo un. .. ma più che sognatore, il sogno se uno pensa sempre che tu stai dormendo, un immaginatore, un immaginatore che non smetteva mai di immaginare e di cercare di fare quello che aveva immaginato. Lo faceva però con un'azienda di famiglia vecchia, antica e decotta, che si chiamava Maglificio Calzificio Torinese, che quando lui è entrato in azienda nel 1968 credo, forse prima nel 66, poi nel 68 ha preso un po' il timone perché era del 45, comunque giovanissimo, l'azienda stava fallendo ed era un'azienda grande con tanti dipendenti, tanti operai, tanti macchinari".

Ed è esattamente così. C'è un momento che segna la vita imprenditoriale di Maurizio Vitale. Dopo aver visto in televisione un'intervista a John Lennon che indossava una maglietta militare di un soldato morto in Vietnam, si accorge che intorno a lui si comincia a parlare di military look, di un look militare, che non è solamente un vezzo estetico, è la capacità di prendere un oggetto, quindi il capo militare, e trasformarlo in una sorta di codice generazionale. E qui Maurizio Vitale fa una cosa molto importante. Prende le magliette invendute nei magazzini dell'azienda, le tinge di verde, le fa decorare con qualche toppa dell'esercito e le rimette sul mercato. Questa cosa di chi ha un successo clamoroso, e quello sarà il germe di robe di cappa, le cose di cappa, un tentativo di creare i vestiti, un uniforme dei giovani. E qua vedi il tema dei brand che si creano, ne costruisci uno, poi costruisci un sub brand, robe di cappa. Un brand di abbigliamento diverso, casual, in linea naturalmente con la rivoluzione culturale di quell'epoca, che è appunto una rivoluzione di costumi che vogliono libertà. E si passa quindi all'epolo invece che ad indossare camicie con la cravatta, le magliette invece della giacca.

E su questo evidentemente Basic.net riuscì, ebbe la lungimiranza, di convertire una situazione di difficoltà in un grande vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti dell'epoca. È un po' come se oggi un grande brand che è riconoscibile per le stampe ha una stampa in qualche modo fallata, che non funziona o che è diversa e non allineata con quello che era la richiesta originale. Poi per qualche motivo proprio quel difetto diventa un trend, diventa estremamente richiesto e desiderabile. Quindi un marchio di fabbrica è un elemento distintivo per quel brand. E poi Enrichi, in questo periodo nasce pure il logo di Kappa, quei due modelli seduti schiena contro schiena, un logo iconico.

Ma tu la sai la storia del logo Richi? Non ne ho la più pallida idea, anche se è proprio di quei brand che ho fotografato benissimo nella mia mente per tanti anni. Allora il logo nasce in maniera del tutto casuale durante un servizio fotografico di Sergio Druetto. Questo è uno scatto contro luce di un uomo e una donna nudi e diventa ovviamente iconico, diventa poi il simbolo definitivo del brand. Ma quello scatto era stato in realtà fatto per un altro dei brand del maglificio. Era Beatrix, un brand di costumi. Ma appena Maurizio Vitale lo vede, ne è stregato e decide che quello sarebbe diventato il logo di Robe di Kappa. È incredibile, è incredibile perché è uno di quei brand che sono diventati totalmente iconici. Loro sono stati bravissimi a renderlo quasi una patch da mettersi sul petto. Mi ricordo da ragazzino la giacca della Kappa, quel giubbino un po' tecnico che aveva queste due figure che un po' scompaiono, perché se non le guardi con attenzione subito non riconosci che sono due persone sedute una contro l'altra. Insomma è un badge sociale quasi. È diventato tale molto prima dell'era delle sneakers come status. Robe di Kappa in quella fase intercetta una domanda nuova. Il casual non è più abbigliamento di riposo, diventa stile di vita. Gli inglesi direbbero lifestyle. E per farlo ovviamente c'è di mezzo la pubblicità, perché quel logo e quell'ossessione di Maurizio Vitale in realtà non sono casuali. A partire dagli anni 70 Robe di Kappa comincia a fare delle campagne pubblicitarie strutturate e questa è una fase che rappresenta un passaggio importantissimo. Significa spendere per creare domanda, non solo per soddisfarla. E per questa ragione Vitale comincia a collaborare in maniera stretta con due personaggi che diventeranno iconici nel mondo della pubblicità in Italia. Oliviero Toscani e Armando Testa. Oliviero Toscani era di tre anni più grande di Vitale, ma all'epoca negli anni 70 era già un nome riconoscibile nel settore della pubblicità. Aveva lavorato a una campagna per il cornetto algida e questa cosa l'aveva consacrato nel mondo dei pubblicitari. E dall'altra parte invece c'era Armando Testa che era già uno dei pubblicitari più famosi del paese. Era nato nel 1917 ed era torinese esattamente come Vitale. E sì, questa è una fase d'oro dei torinesi nel mondo della comunicazione, del branding. E la storia va avanti perché queste teste, sedute diciamo così allo stesso tavolo, dopo il grande successo di robe di cappa nel settore dell'abbigliamento casual, lanciano nel 71 un brand che per la nostra generazione forse si è un po' perso, che è Jesus Jeans. Un brand che appunto era dedicato ai jeans, in quegli anni diciamo stavano arrivando, portando in Italia per primi un trend che stava esplodendo già da qualche anno negli Stati Uniti.

E qui però non so se conosci la storia che c'è dietro al lancio di questo brand. Allora potrebbe avermi raccontato a boglione ma ti lascio l'onore. La sai più lunga però beh c'è di nuovo c'è di nuovo un'intuizione a quanto pare di Oliviero Toscani, che alla fine degli anni 60 in viaggio a New York con Vitale si rende conto che appunto il denim, cioè il materiale che viene usato per fare i jeans, è dappertutto. Decidono quindi di creare un nuovo brand e nel cercare il nome si ispirano al successo del musical che in quegli anni stava spopolando, Jesus Christ Superstar. Un simbolo universale, Gesù, e un oggetto di strada, i jeans. Qua aggiungo un pezzettino, come tu ben saprai, i jeans trovano i loro natali nella città di Genova. Anni, anni e secoli e secoli fa tanto che abbiamo anche lanciato il museo del jeans e jeans arriva proprio da lì, la parola jeans da Genova. E hai ragione perché effettivamente io di Jesus Jeans non ne ho mai avuti, però studiando questa storia ho scoperto che sono stati iconici per l'Italia soprattutto grazie alle campagne di comunicazione che Vitale e Toscani insieme avevano cominciato a costruire intorno al brand. C'è questa pubblicità degli anni 70 per esempio, Chi mi ama mi segua, che è rappresentata in una gigantografia nell'ufficio di Boglione. E il risultato da questa pubblicità è che il marchio diventa un marchio riconoscibile e non è più neutro. O lo ami o lo odi. E come sappiamo oggi, dopo tanti anni, nel marketing l'indifferenza è la vera sconfitta. Però, come dicevo, Jesus Jeans non viene capita da tutti e ce l'ha raccontato anche Boglione. Jesus Jeans ha procurato non pochi problemi. È uscita una prima campagna e che è stata immediatamente oscurata e ai tempi c'era ancora la censura di Stato, quindi molti media sono rimasti sempre inaccessibili. Però, devo dire che è stata talmente eclatante la censura che per 5 anni ancora adesso si parla di quella censura. Quella fotografia famosa e quegli slogan irripetibili, la voglia di andare, non avrai altro jeans all'infuori di me, pane e jeans. E poi chi mi ama mi segua con quella bella fotografia di Donna Jordan. Su tutto questo c'era anche Toscani, quindi all'inizio il media, la tabellare, non ci serviva. Parlavano tutti di noi e non è che avevamo bisogno dello spot su Carosello, ne facevamo a meno. Vabbè, la storia è straordinaria. C'è anche così una nota di colore ulteriore. Voi che ci ascoltate non potete vederlo, ma questa campagna è contraddistinta, diciamo così, da un fondoschiena femminile su cui appunto campeggia questa scritta e diciamo la proprietaria di quel fondoschiena era Donna Jordan, nonché modella naturalmente e fidanzata di Oliviero Toscani. Insomma, provocano molto da Torino, Vitale, Toscani e Boglione. Indossare quel jeans in quegli anni diventa provocazione, diventa posizionamento valoriale diremmo oggi. Allora, io ho trovato questo estratto del giornale del 10 maggio 1973. Che meraviglia! Che dice, sequestrati i manifesti di Jesus Jeans.
Palermo, 10 maggio, il pretore dottor Salmeri ha disposto all'eliminazione dei manifesti con i quali vengono propagandati i Jesus Jeans, una nuova marca di pantaloni sportivi. E poi poco più sotto dice non avrai altri jeans al di fuori di me, dice lo slogan che accompagna il manifesto, nel quale è raffigurata la parte mediana inferiore di una figura umana a dorso nudo e in pantaloni con la cerniera abbassata.

Ed è qui che arriva la parte più interessante, Ricky. Il Salmeri ha rilevato che tali manifesti sono manifestamente contrari al buon costume e costituiscono vilipendio alla religione. Che meraviglia! Che meraviglia! E pensa che poi l'attacco però arriva anche, diciamo così, dall'altra parte. Perché nel 74, abbiamo detto anni di contestazioni studentesche, ma non solo esplode il movimento femminista che guarda a questi manifesti così provocatori come anche oggettificazione del corpo femminile. Ed ecco che il caso Jesus Jeans diventa un caso socio-politico. L'advertising non è più mera decorazione, ma in termini più moderni diventa invece simbologia e quindi terreno di conflitto. E tu che sei il brand, se sei della parte giusta del conflitto, non puoi che beneficiare di tutto questo parlare. Normale no, neanche rivoluzionario, perché in quel periodo, dal 68 in avanti, la rivoluzione vera era un'altra. E c'era. Erano bastonate, pistolettate, bombe. Quella era la rivoluzione vera. Noi ci sentivamo un po' come anche altri in America, veri Jobs eccetera, assolutamente integrati, illegali. Caspita, ma non possiamo fare la pubblicità un paio di pantaloni facendo vedere le gambe da dietro? Ma che cosa c'è di male, no? Ci dicevamo.

E proprio in questo clima quasi piratesco, come l'hai definito tu prima, alla fine del 1976 entra in scena Marco Boglione, il vero protagonista della storia della BasicNet. Marco Boglione nasce il 9 maggio 1956, è il terzo di tre fratelli maschi, nasce in una famiglia torinese, abbastanza di ceto medio-alto, ed è stato molto bello leggere il suo libro, perché racconta la sua infanzia. Lui inizialmente voleva fare il presidente degli Stati Uniti, un'ambizione che però muore quando scopre che Kissinger non sarebbe potuto diventare presidente degli Stati Uniti perché era nato in Germania. A quel punto cambia idea e decide di diventare un pilota della Formula 1. Anche questa ambizione però muore quando scopre che di solito non si diventa quando c'è qualcuno che ti sponsorizza o questa è già una passione di famiglia. Alla fine decide di atterrare sul fotografo. Questa storia è molto affascinante e se ti ricordi anche quando ho intervistato Boglione a Torino a un grande evento alle OGR, quando gli chiedevo quando hai capito che volevi fare l'imprenditore, diceva guarda io andavo in un piccolo paesino della Liguria con i miei al mare e guardavo queste belle barche e chiedevo al mio papà, papà ma cosa fa di mestiere quello che c'ha con la barca lì? E piano piano ho iniziato a capire che quelli che avevano con le barche tutti di mestiere facevano questo mestiere misterioso l'imprenditore. E infatti le sue prime attività imprenditoriali cominciano quando in terza liceo si trasferisce all'istituto Filippin di Paderno del Grappa in provincia di Treviso e lì crea un corso di fotografia in collegio ma la cosa più interessante è che comincia a vendere ai suoi compagni delle foto che li ritraevano.

E qui c'è la genialità perché lui in realtà gli stava ritraendo come bravi ragazzi, quello è un contesto di collegio per cui questi ragazzi dopo poco si resero conto che a sua volta potevano vendere quelle foto ai genitori o ai nonni in cambio di una mancia. Boglione quindi sviluppava delle foto 13x18 che vendeva a 1500 lire l'una. I ragazzi poi le vendevano a casa a 5000 lire l'una e con 10 foto facevi un utile netto di 35 mila lire che ti bastava insomma per un weekend. Posso dire che questa cosa delle foto all'interno di un collegio fra ragazzi un po' mi riporta a Mark Zuckerberg ad Harvard che gioca con gli annuari di Harvard e ci costruisce sopra una piattaforma ma diciamo che questa è un'altra storia. In maniera leggermente diversa. Però la cosa interessante qui è che lui capisce subito che non sta davvero vendendo fotografie ma sta vendendo la possibilità di fare soldi a chi quelle fotografie le compra. Cioè gli sta vendendo un'opportunità di business e questo lo ripeterà per il resto della sua vita. Lui stesso ci dice che con la basic net non vende magliette ma la possibilità di far fare affari con quelle magliette agli imprenditori in giro per il mondo. E quindi finisce il periodo di Marco Boglione al famigerato istituto Filippin per seguire le ambizioni di suo papà che lo spigge ad iscriversi al Politecnico per diventare un ingegnere. Perito navale il sogno di Boglione padre.

Questo in realtà è un periodo un po' triste per la storia di Marco Boglione che all'improvviso troverà il cosiddetto turning point nel dicembre del 1976.

Qui Ricky ti la devo raccontare per bene. Siamo a Sestrera, una località sciistica molto in voga tra i torinesi e in quell'occasione il fratello di Marco Boglione aveva invitato un suo amico che aveva dieci anni più di Boglione Marco che era proprio Maurizio Vitale. E all'epoca Maurizio Vitale era già una mezza celebrità perché aveva fatto robe di cappa che comunque tra i giovani era molto diffusa. I due si trovano nella stessa stanza che aveva un letto a castello. Cominciano a parlare al buio e Vitale a un certo punto chiede a Boglione ma te cosa vuoi fare da grande? E lui dice vorrei fare il fotografo ma in questo momento sono iscritto all'università, sto studiando per diventare ingegnere. A quel punto Maurizio Vitale si ferma, accende la luce, lo guarda in faccia e gli fa ma sei scemo? Quindi cosa succede? Poi il giorno dopo loro vanno a sciare insieme, sulle piste incontrano degli amici di Vitale e Vitale presenta a loro Marco Boglione come il nuovo direttore commerciale di Jesus Jeans. Ovviamente di questa cosa non avevano assolutamente parlato la notte prima. Poi però effettivamente Vitale fa richiamare Boglione qualche giorno dopo. Boglione scende dalla montagna, va a Torino e a Torino incontra Vitale che gli propone di entrare all'interno dell'azienda, in realtà passando prima del lavoro all'agenzia che gestiva in quel momento le campagne per il maglificio torinese e questa agenzia si chiamava Viva. Quindi io entrai in quel momento lì sul boom del Jesus Jeans e della Robe di Kappa, forse un vostro collega un po' di tempo fa mi ha chiesto ma cosa aveva visto Vitale in te? E io ci ho pensato e in effetti mi è uscita bene quella volta. Forse aveva visto se stesso. E' facile, tu ti conosci, io incontro te, ci frequentiamo un po', questo è uguale a me, e vieni a lavorare con me che lavoriamo insieme. A far cosa? Non lo so, poi vediamo. E' così che è andata. Io facevo l'università, ci siamo frequentati. Lui era più grande di me, molto più grande di me, probabilmente gli sono piaciuto, gli sono stato simpatico, abbiamo fatto quattro chiacchiere, viene che lavoriamo insieme. E qui richiarichiamo un punto di svolta perché Boglione esce dall'agenzia per entrare ufficialmente in azienda e scopre, nei fatti, tutta l'azienda facendo tanti lavori diversi. Prima parte con il turno notturno nel reparto tessitura, sembrano quelle storie un po' fondative, no? L'uomo che entra direttamente in fabbrica dove si fanno le cose, poi l'ufficio disposizione filati per la tessitura e poi nell'ufficio commerciale. Nel frattempo il rapporto con Vitale si intensifica e nel 1977 lo porta, per la prima volta, oltreoceano, negli Stati Uniti. Qui c'è un aneddoto divertente perché Vitale lo porta a mangiare nel primo ristorante in cui si mangia con le mani. So dove stai andando. Eccola! Che posto era la grande M di McDonald's? Insomma, anche queste sono le prime esperienze. Ricordiamo, parliamo del 77, di un boglione che entra dentro al mondo dell'impresa e per altro verso anche quello del branding degli Stati Uniti, che poi diventerà un mercato importante ed interessante per l'azienda. È proprio in uno di questi viaggi negli Stati Uniti oltreoceano che nasce la Kappa che conosciamo oggi. Cosa intendo dire? L'evoluzione e l'ingresso nello sportswear. Prima eravamo su Lifestyle, vi ricordate, e invece entriamo con Robe di Kappa nel mondo dello sport. Vitale e Boglione passano di fronte al primo punto vendita di Athlete Foot, che nei fatti è la Foot Locker Anteliterum, e hanno una folgorazione. Cosa succede? Beh, un po' si ripete la stessa scena di dieci anni prima con Vitale e Oliviero Toscani, quando scoprono i jeans come abbigliamento dei giovani. Ora invece Vitale e Boglione scoprono che l'abbigliamento sportivo diventa in realtà non solo un capo funzionale, ma invece un capo casual da indossare tutti i giorni. Come lo scoprono? Beh, naturalmente con una passeggiata a Central Park, dove vedono tutti che fanno jogging, ma poi in realtà vivono dentro a questo abbigliamento. Però in realtà non è così semplice portare l'abbigliamento sportswear in Italia. Il momento in cui questa cosa è avvenuta è stata durante i mondiali in Argentina, quando Vitale, guardando una partita dell'Italia, vede esordire Antonio Cabrini, che all'epoca era un ragazzo che giocava alla Juventus. A quel punto ha un'idea. Va da Boniperti, che all'epoca era il presidente della Juventus, e lo convince a fare una cosa mai fatta prima. A porre il logo di Robe Di Kappa sulla maglia della squadra di calcio. E questa è la prima volta che effettivamente questa cosa avviene. La Juventus è la prima squadra ad avere il logo di uno sponsor sportivo sulla propria maglietta. Qui c'è un ulteriore aneddoto divertente che mi ha raccontato Boglione quando l'ho incontrato a Torino.

Quando entrano negli uffici della Juve, in quegli anni poi immaginate questo contesto molto torinese, commerciali su commerciali che si guardano, propongono questa collaborazione e Marco mi dice, sai in quel momento quando entravamo in quella stanza, tutti ci guardavamo un po' sordi perché non capivamo chi avrebbe pagato chi. Siete voi chi mi regalate i kit, io che te li sto vendendo, io che sto comprando uno spazio sulla tua maglia. Era un campo del tutto inesplorato. Però naturalmente quello che avevano visto Boglione e Vitale era la possibilità di fare una gigantesca campagna pubblicitaria permanente, cioè ogni partita che veniva giocata dalla Juventus equivaleva a milioni di contatti pubblicitari gratuiti su quel logo e quindi sul marchio robe di chiappa. Certo però che in quel momento non erano proprio gli unici con quel posizionamento, c'erano tanti concorrenti. In Italia per esempio c'era LS, in Germania c'era Adidas, c'era Nike negli Stati Uniti, in Italia c'erano anche in qualche modo i Benetton con cui poi le strade di Boglione si rincroceranno qualche anno dopo e Boglione ci ha raccontato il rapporto con questi altri brand. Non li abbiamo mai visti come nemici, il concorrente non è un nemico, come dire, anzi eravamo un po' tutti alleati. C'era uno spirito nuovo perché il terreno di conquista era nuovo. Io credo che i cowboy che hanno conquistato l'America i nemici erano altri, non erano loro. Uno pigliava un prezzo, l'altro andava all'alto, metteva la sua bandiera, erano tutti contenti, alla sera facevamo festa. Quindi anche i Benetton, quelli molto più bravi di noi in allora, eravamo tutti molto legati, lo siamo ancora. Invece il nostro vero nemico, che gli nostri concorrenti non avevano, avevano altri problemi, ma noi eravamo l'unica vecchia, vecchissima azienda del 1916 che aveva cambiato completamente pelle. E quindi, gettata l'esca, o meglio, creata la case, diremo oggi, con la Juve, Boglione inizia a girare. Europa e anche Stati Uniti fra il 79 e l'82, viaggiando, chiude diversi accordi commerciali con squadre e federazioni sportive, tra cui club pazzeschi come l'Ajax, il Milan e la Roma. Per non parlare poi dei team olimpici, quindi delle discipline olimpiche che vengono appunto coperte dal brand Kappa.

Qui diciamo, Richi, che Boglione e la loro azienda godono del vantaggio del first mover. Cioè, nessuno se n'era ancora pensato a quella cosa. Quindi il merchandising sportivo, per come lo conosciamo oggi, settore estremamente competitivo coperto dai colossi, non era percepito come una industria e lui riesce a muoversi senza avere i propri concorrenti su geografie e su dei brand sportivi, intesi come squadre, che oggi probabilmente per un'azienda di quelle dimensioni sarebbero assolutamente impensabili ed inattaccabili. Hai citato, Richi, l'accordo commerciale con il team olimpico e qui c'è una storia incredibile che è la sponsorizzazione nel 1981 della federazione di atletica leggera degli Stati Uniti. Questo accordo avviene nell'81 perché nell'84 si sarebbero tenute le olimpiadi di Los Angeles. E cosa succede? Vitale incontra Holland Kassel, che è un americano, medaglia d'oro olimpica a Tokyo nel 64 ed è proprio il presidente della federazione degli Stati Uniti. Insomma, si incontrano e Kassel chiede a Vitale la sua offerta per sponsorizzare la federazione. Vitale si dichiara disposto a formularla, a patto che, se fosse stata accettata, Kassel gli avrebbe rivelato quanto pagava l'Adidas, il cui contratto stava per scadere. L'americano accetta e Vitale spara il suo numero. Un milione di dollari all'anno per quattro anni. L'americano prende un tovagliolo dal tavolo, ci scrive sopra un milione di dollari, lo da Vitale e gli dice firma. Ovviamente Vitale procede a firmare e si stringono la mano. Sai quanto pagava l'Adidas per quella sponsorizzazione? Non me lo dire. 40 mila dollari l'anno. Questa brucia. Ma ovviamente l'atletica in quegli anni è una vetrina globale. Nella federazione degli Stati Uniti facevano parte Carl Lewis ed Edwin Moses, due nomi giganteschi, per cui un atleta vincente porta il logo in televisione, sui giornali, nella fotografia sportiva. E anche per questa ragione poi nel 1982, a 25 anni, Marco Boglione viene promosso direttore commerciale marketing del maglificio calzificio torinese. E' divertente perché questa notizia non passa inosservata e Il Mondo, che era appunto un celebre settimanale economico, il 6 dicembre 1982 celebra questa promozione con un articolo e dice Uomo Kappa per Jesus. Questo è il titolo. Non ha ancora 27 anni ma è già diventato il numero uno dell'organizzazione commerciale di marketing del MCT, Maglificio Calzificio Torinese, il gruppo che fa capo a Maurizio Vitale e che, nel 1982, con i vari marchi Jeans Jesus, Robe di Kappa, Kappa Sport, fatturerà oltre 100 miliardi. E insomma, non passa inosservata questa notizia, fa capire anche la rilevanza che in questo momento poi quel brand stava costruendo nel panorama italiano. Assolutamente. Da quel momento però inizia una breve discesa. Nei primi anni 80 l'azienda, attraverso una fase complicata, cresce ma ha problemi di liquidità, magazzini provvisori, fornitori che vanno continuamente rassicurati e alla fine succede un fatto che forse dà la scintilla per la definitiva discesa che è la perdita da parte di Vitale della sua seconda moglie in un incidente stradale. Da quel momento Vitale non è più lo stesso, lui poi si ammala e sapendo che non avrà molto tempo allontana dall'azienda Boglione dicendogli sostanzialmente che il maglificio senza di lui non sopravviverà e che è meglio se Boglione si metta a fare quello che è sempre stato e cioè l'imprenditore. Boglione quindi si licenzia a dicembre 1984 e creerà con la prima moglie Daniela Ovazza, che tra l'altro è proprio conosciuto all'interno del maglificio, due attività. Una è la Mototaxi, un'azienda che faceva delivery fra uffici, e l'altra è la Football Sport Merchandise, un altro tassello fondamentale nella storia della BasicNet. Esatto, l'FSM nasce appunto come vero pilastro del merchandising sportivo del gruppo. Che cosa fanno? Beh, iniziano a trasformare tecnicamente il tifo in un fenomeno potenziale di marketing, un'identità di consumo chiara e quindi vendere maglie, prodotti ufficiali, collezioni legate ai singoli club. Cambia completamente il modello organizzativo, si passa al modello della licenza, delle reti, delle filiere esterni. Mi concentro in particolare sulla licenza ed è così che diventa la prima azienda in Europa a produrre e commercializzare merchandising sportivo. Sentiamo Beatrice Lemucchi di BCG. Qua vediamo sicuramente una delle altre aree dove BasicNet ha dimostrato di essere assolutamente pioniera di qualcosa che poi è diventato estremamente comune. Quindi l'intuizione di andare a collaborare con delle squadre sportive, con dei brand sportivi, con degli atleti, è partita molto prima che iniziassimo a vederlo con la frequenza con cui lo vediamo oggi. Tant'è che oggi questo tipo di collaborazione o di scambio avvengono in tante forme diverse. La prima è sicuramente quella che vede prodotti che tipicamente, storicamente, facevano parte del mondo sportivo. Sto pensando alle sneakers, sto pensando a abbigliamento da palestra piuttosto che da yoga, da pilates eccetera, che entrano assolutamente a far parte invece di quello che è il guardaroba che le persone indossano quotidianamente e non necessariamente in contesti legati allo sport. E su questo ovviamente le sneakers sono l'esempio più significativo. Il secondo tema dove moda e sport collaborano, lavorano e appunto hanno delle intersezioni interessantissime è quello legato ai brand moda, lusso, che in tanti casi si sono spinti, si spingono addirittura ad avere una loro linea per uno sport specifico. Quindi sto pensando a Luna Rossa di Prada piuttosto che A7 di Giorgio Armani. Quindi anche questo è un fenomeno che vediamo in maniera sempre più ricorrente. L'altro aspetto che vede spesso aziende di moda o del mondo del lusso collaborare con lo sport è sicuramente quello legato a comunicazione e marketing, quindi sponsorizzazione di varie tipologie di eventi che possono essere da tornei di tennis, di calcio ma fino ad arrivare ad eventi globali come le olimpiadi, se pensiamo alla storia recente. Unito a questo anche il sempre più frequente utilizzo collaborazione con atleti come ambassador dei brand e ambassador dei brand non tanto per la loro offerta assortimento legata al mondo dello sport ma proprio per la collezione principale. Anche di questo vediamo sempre più esempi sostanzialmente su tutte le categorie e tutti i punti prezzo. Nel frattempo la storia va avanti. Nel 1987 Maurizio Vitale muore e alla guida dell'azienda subentra Edoardo Vitale, suo fratello. Le cose però continuano ad andare male e sette anni dopo la morte di Vitale il 14 gennaio 1994 il maglificio torinese è costretto a dichiarare fallimento. E qui arriviamo al turning point. Marco Boglione scopre la notizia del fallimento mentre è in macchina e sta guidando. Ci racconta questa storia, ci racconta di come questa notizia gli arriva addosso e lui in realtà aveva già pensato in passato di rilevare l'azienda. Naturalmente non era mai stato possibile visti anche i volumi e il prezzetto. L'unico modo per comprarla, lui sostiene di averlo detto nel 93 a Natale, sarebbe stato quando se mai dovesse fallire, dice ad un suo amico avvocato di una festa di Natale, beh ci penseremo. Ed ecco un mese dopo è arrivato il fallimento. Ovviamente l'avrete capito. Marco Boglione è una persona che si mette subito all'opera e quindi come prima cosa, dopo aver preso la notizia, chiama il distributore giapponese del maglificio torinese, con cui collaborava direttamente anche per la sua football merchandise. L'azienda giapponese, per dare un'idea, fatturava 200 miliardi vendendo i prodotti a marchio Kappa nel paese, mentre il solo maglificio prima di fallire in tutta Europa fatturava circa 80 miliardi, quindi questo dà un'idea delle scale gigantesche che si muovevano in Giappone. E qui c'è il colpo da maestro, perché Boglione scrive una lettera al capo dell'azienda giapponese con un oggetto fantastico. Zero Risk Opportunity. Un'opportunità senza rischi. Nella lettera gli dice che se l'avessero aiutato a rilevare il maglificio, Boglione gli avrebbe dato ad un prezzo prefissato la licenza del marchio della Kappa per sempre. E ovviamente i giapponesi, temendo di perdere il proprio business, temendo che un'altra azienda potesse subentrare all'interno del maglificio e tagliare i ponti con loro, gli rispondono che sono molto molto molto interessati. Qui Ricky però c'è da fare una precisazione, perché la storia è complicata naturalmente. Qual è il punto? Beh, quando il maglificio fallisce, la FSM di Boglione sta avversando altrettanto impessime condizioni. Le condizioni di mercato infatti erano cambiate con nuovi colossi che stavano entrando. Nike che investe tanto e con tasche ben più larghe e profonde per le sponsorizzazioni dello sport e pretende esclusive assolute. Arriviamo così al 93 in cui Boglione chiude l'anno con perdite forti e debiti, ma come al suo solito non si perde d'animo. Nel giro di 15 giorni infatti avrebbe dovuto ricapitalizzare la sua società, la FSM, negoziare l'accordo con i giapponesi e mettere insieme un business plan credibile per rilevare il maglificio. Proprio in quei giorni in realtà arriva la perizia. Per acquisire i marchi, l'immobile e il magazzino del maglificio sarebbero servite 21 miliardi di lire. Ma il curatore fallimentare decide anche che per salvaguardare quel valore avrebbe cercato un imprenditore in grado di affittare l'azienda fallita, dando continuità all'attività commerciale e agli investimenti in marketing. Poi solo in un secondo momento si sarebbe tenuta un'asta con i cespiti del fallimento e chi avesse affittato l'azienda si sarebbe dovuto anche impegnare in maniera irrevocabile a partecipare all'asta con un'offerta minima concordata in precedenza. E per Boglione non è mica così semplice come ci ha raccontato. Tu dici ma chi sono? Nessuno si vuole tanto avvicinare a noi perché tanto questi scoppiano faranno un botto nella Madonna. Però ogni tanto arrivava qualcuno di un certo spessore professionale e anche istituzionale, capi di banche eccetera. Ne arriva uno una volta, si fa raccontare tutta la storia e poi dice si bravissimi ma chi c'è dietro? E io guardo palo e non c'è nessuno dietro. Ma cosa vuol dire? Qualche istituzione, fondi... chi c'è dietro? E continuano a dire chi c'è dietro? E noi ci guardavamo e dicevamo che non c'è dietro nessuno. Ma avrete un amministratore delegato? Dice ci abbiamo l'amministratore delegato. Paolo vieni qua, arriva l'amministratore delegato, questo poco ancora ci manca che si ritrae di schifo. Era un ragazzo, un nostro amico che ci ha detto tu fai l'amministratore delegato, bravissimo. E poi siamo andati in borsa con l'ingegno. Ora provate ad immaginarvi questi mesi, queste settimane in realtà. C'è una tensione pazzesca, sono due società che sostanzialmente stanno saltando e Boglione, il pirata, cosa fa? Crea una task force di suoi fedelissimi che chiama operazione TOK. Take over K. La squadra si mette a lavorare incessantemente giorno e notte per rimettere in sesto il maglificio, operando come se l'acquisizione fosse già andata a termine. È proprio il suo stile questo. Però c'è un'altra cosa che sarà fondamentale per porre le basi alla basic net, cioè che Boglione scopre internet. Io proprio in quei mesi avevo avuto la mia seconda, perché poi ne ho avute parecchie, ma sindrome di Stendhal. E quella sindrome di Stendhal deriva dalla scoperta di quel nuovo tool strano che due giovani ragazzi, uno laureato in fisica e uno in matematica, il 9 febbraio 1994, gli presentano nel suo ufficio. Entrano con un computer con installato Windows 3. 1 e gli mostrano quell'incredibile tecnologia. L'IP protocollo è il protocollo proprio ed è una una sfilza di informazioni che il computer traduce e rimanda. Unico, universale. Allora io dico, ma di chi è sta roba? E loro mi rispondono, è di nessuno. Io dico, ragazzi, l'ingenuità, bambini, non esiste qualcosa di nessuno. C'è sempre dietro qualcuno, è impossibile che sia di nessuno. Quanto costa? Se no, guarda, è gratis. Sì, è gratis, perché chi l'ha scritto l'ha regalato all'umanità. E lì mi è venuto proprio perché ho visto la basic net di oggi, fatta e finita, ma non c'era niente. In quel momento dovevamo decidere se acquisire il fallimento o no. Io non avevo ridondanza di mezzi, quindi ero messo proprio tirato, tirato, tirato, però c'era un trucco. Poi si è trovata la strada, ma perché mi era chiarissimo quello che volevo fare dopo. Volevo fare un network, non un'azienda. Questi sono i mesi in cui Boglione immagina, mette a fuoco e cristallizza nella sua testa il modello organizzativo, industriale e di business di un gruppo che sarebbe andato avanti esattamente con questa immagine nella testa per anni, anzi per decenni. Ora te la provo a spiegare. La sua azienda avrebbe disegnato e realizzato le collezioni, curandone l'industrializzazione, e avrebbe poi affidato la produzione a dei sourcing center in giro per il mondo, sostanzialmente delle fabbriche, naturalmente molto ben selezionate, che sarebbero diventate dei loro partner. Attenzione, non dei fornitori, ma dei clienti con licenza di produrre le collezioni a marchio BasicNet. I licenziatari avrebbero acquistato i prodotti finiti direttamente dalle fabbriche, che avrebbero riconosciuto a BasicNet una commissione sul transato. Poi, quando il prodotto sarebbe stato venduto a un negoziante del territorio coperto dal licenziatario, alla BasicNet sarebbe stata riconosciuta una royalty, cioè una percentuale sul venduto. Tutto questo, Ricky, straordinario, perché ce lo racconta Marco Boglione, in quei primi mesi viene sostanzialmente schematizzato su dei disegnini. Scriviamo su quel foglio bianco come ci vogliamo organizzare. Noi abbiamo fatto solo schemi per i primi cinque anni, per le fabbriche in tutto il mondo. Noi siamo qui, facciamo la piattaforma. Poi, noi però possediamo il brand e facciamo le collezioni. Le collezioni intese come, fino al disegno esecutivo, è la lista dei componenti che devono essere utilizzati per fare quel prodotto. Quella scheda la prendono, noi non dia niente a nessuno, vengono a scaricarla informaticamente i nostri licenziatari di produzione, che sono licenziatari che hanno la licenza di produrre il nostro prodotto sulla base delle nostre specifiche tecniche. Pubblichiamo quel prodotto che lo possano vedere i distributori. I distributori lo comprono, i licenziatari di produzione, i makers, ricevono gli ordini e poi spediscono. È tutto tracciato, tracciatissimo in tempo reale, con dei flussi enormi e con ogni transazione che alla fine della transazione ottiene un feedback o dal sistema, o se c'è un'anomalia da un supervisor, in modo da tenere molto alta anche la meritocrazia nell'ambito di questo sistema. E i primi mesi sono incredibili, non esiste un vero sistema organizzato, eppure riescono a far ripartire Kappa e vendere il marchio in tutto il mondo. Il segreto stava in un'intuizione semplice, trovare partner e non clienti nel senso tradizionale. In poco tempo individua una trentina di gruppi industriali disposti a credere in questo modello. Ognuno produceva la sua parte, chi le magliette, chi i capellini, chi i costumi da bagno, chi le tute, e tutto seguiva questa impostazione leggera, non c'era un magazzino centrale e non c'erano immobilizzazioni capitali. La produzione era quasi tutta in Asia, Taiwan, Cina, i primi passi in Vietnam, e questo sistema ce l'ha provato anche a commentare Beatrice Lemucchi, partner di BCG. In realtà il modello di business per cui tu hai la produzione fatta da altri è molto comune nel settore, nel senso che sui brand lusso e ultralusso ne hai alcuni che sicuramente hanno una buona quota della produzione che è internalizzata. Sto pensando a Hermès, penso a Chanel, penso a Loro Piana, quindi ce ne sono sicuramente alcuni che hanno un buon grado di produzione internalizzata. Ce ne sono però tanti, e man mano che ti avvicini al premium, questo è sempre più la norma, che in realtà hanno tutta la produzione esternalizzata. Poi la produzione viene fatta con una serie di fornitori. E qua attenzione perché c'è un asset molto importante che si porta a casa Boglione, un'eredità molto pesante e preziosa. Infatti dal fallimento erano comunque rimaste intatte delle sponsorizzazioni di enorme, enorme richiamo e visibilità. Il Vasco da Gama, il Barcellona, la Juventus. Bastavano quelle tre maglie per aprire qualsiasi porta, naturalmente in delle geografie diverse. In quegli anni infatti nessun negozio sportivo al mondo ti avrebbe rifiutato un incontro con un venditore che si presentava dicendo guarda ho la maglia della Juve, del Barcellona, vuoi vederla? E se qualcuno avesse detto di no, pensava sarebbe stato solo un segno di scarsa lungimiranza. E quindi veniva messo insieme questo sistema che sarebbe stato poi gestito attraverso i sistemi informativi che permettevano alla BasicNet di mantenere un grande controllo in maniera immediata su tutta la filiera. Non posso non pensare al mio braccio destro, un amico, collega già dal magnifico calcioficio torinese, che un giorno è entrato in ufficio e mi ha detto io me ne vado, ovviamente perché quello l'hanno detto in tanti, perché secondo lui ero un po' matto a voler cercare a tutti i costi di gestire un'azienda che al tempo faceva più di 100 miliardi di vecchie lire di fatturato con dei giocattoli. Lui era di provenienza IBM, era un uomo serissimo, ingambissima, che da un punto di vista di visione informatica anche a me ha dato tanto, che però non credeva nella microinformatica, sull'affidabilità. Li consideravano veramente dei giocattoli delle baracche, erano sempre fermi dove riavviare tutto 100 volte al giorno, mentre le macchine dell'IBM di quei tempi, come quelle di oggi, ma era un'altra roba, non erano paragonabili, non si fermavano mai, mai. Questi si fermavano tutti i momenti e c'è impossibile pensare di crescere con la scala, le ambizioni che tu hai, basandoti su questo, ti farai del male, non sta in piedi. Alla fine del 1994 i bilanci si chiudono positivamente. L'azienda è ripulita dal disastro del fallimento. Boglione e la sua squadra sono anche riusciti a salvare la prima stagione di vendita e il fatturato di fine anno è di circa 46 miliardi, con 8 miliardi di utile netto. Penso a quello che era stato fatto con Kappa e quindi al modo in cui un brand che era di fatto un brand sportivo, avesse già un posizionamento completamente lifestyle, che è una parola che oggi ovviamente usiamo tantissimo in questo settore, però quando il brand era stato lanciato già aveva una fortissima connotazione culturale che andava molto al di là del fatto di essere un brand sportivo. Stessa cosa con tutte le sponsorizzazioni di eventi sportivi, di squadre calcistiche, questo in Italia ma anche all'estero, quindi anche un altro aspetto che è diventato assolutamente comune, grandissima opportunità di business per per tanti marchi diversi. Basic.net con i suoi portafogli, col suo brand dell'epoca l'ha fatto sicuramente prima di tanti altri.

Però attenzione Ricky, perché qui stiamo parlando dell'affitto del maglificio calzificio torinese. L'asta sarebbe stata il 28 ottobre di quell'anno e quello è un giorno campale. In tribunale ci sono tutti, c'è Boglione, c'è il partner giapponese, ci sono tanti colleghi e ci sono anche i sindacalisti. L'asta comincia e Boglione, che avendo preso l'affitto del ramo d'azienda, aveva il diritto a fare la prima offerta, conferma i suoi 21 miliardi. Nessun altro rilancia e quindi dal primo gennaio 1995 Boglione, attraverso la Football Sport Merchandise, divina e padrona degli asset del maglificio calzificio torinese. I marchi Kappa, robe di Kappa, Jesus Jeans, il magazzino, l'immobile torinese, oggi quartiere generale del gruppo e da lì prende forma il progetto Basic.Net. Basic.Net è sicuramente una realtà incredibile e chi lavora in questo mercato, chi opera nel mercato, sia da player diretto o da analista, come facciamo noi sostanzialmente, è una di quelle realtà che ti incuriosisce, che vuoi capire meglio, perché ovviamente hanno una storia ormai decennale e sono riusciti a creare un portafoglio di brand di estremo successo, andando attraverso anche dei periodi di mercato particolarmente complessi. Attenzione Richi, ai nomi, alle parole, perché qua c'è un cambio naturalmente di nome. Si passa da maglificio calzificio torinese a Basic.Net. E ti sei mai chiesto perché si chiama Basic.Net? Vai! Allora, il nome chiaramente è composto da due parole, Basic.Net, Basic è un acronimo che subito non lo diresti, no? Per cosa sta? Beh, per Beginners All Purpose Symbolic Instruction Code. È un linguaggio di programmazione nato negli anni 60 per rendere l'informatica accessibile ai non specialisti. Ma Basic naturalmente è anche un richiamo ad uno stile basico, basic, essenziale, senza fronzoli, molto amato dallo stesso boglione. Poi c'è Net, che in primis si collega la parola network, il network di imprenditori, di licenziatari, di distributori. Ma poi c'è anche il net del digitale, di internet, di cui parlavi prima tu, che offre un'opportunità di business futuro allo sviluppo dei brand. La rete. Internet. E quindi la cavalcata della BasicNet inizia. L'azienda cresce e lo fa grazie ad un gruppo straordinario di persone. Tra l'altro, Boglione aveva preso l'impegno di assumere 37 dei 213 dipendenti che dopo il fallimento erano rimasti in cassa integrazione. E nella fase iniziale fu indato di assumere addirittura 45. Poi, uno per volta, tornarono tutti. Alla fine del quarto anno, un anno prima di quanto patuito, la BasicNet aveva assunto in azienda 212 dei 213 che erano rimasti senza lavoro. Solo una persona non tornò al maglificio. Proprio non ne voleva sapere e cambiò proprio mestiere.

Richi qua. Ennesimo bivio. Sliding door. Perché quando ancora il progetto è in fase di consolidamento arriva, molto prima del previsto, una proposta di acquisizione da parte di un gruppo inglese che offre a Boglione una cifra gigantesca. 60 miliardi di lire. Dopo questa operazione c'è arrivata un'offerta pazzesca. Nel sistema non ne fregava niente. Volevano un marchio Kappa ripulito dal fallimento. Non gli importava neanche tanto che io avessi fatto tutte queste robe in sei mesi. Solo che c'era la Kappa pulita dopo un fallimento con 37 dipendenti. E quindi mi hanno fatto un'offerta pazzesca. Io lì avevo fatto l'operazione con i giapponesi perché non avevo soldi per fare l'operazione di acquisizione nel fallimento e c'era anche mio cugino, tanto per cambiare Family and Friends, che faceva un po' il finanziere. Quindi poi aveva un po' di quote di un cinese, che è ancora nostro socio, che ci aveva aiutato, ma il 5% giusto per non abbandonarmi. E qui la storia Ricchi è tutta italiana perché Boglione, beh, naturalmente lo sappiamo, rifiuta di vendere l'azienda. Mentre il cugino, che fa il banker, voleva naturalmente monetizzare il suo investimento in azienda e uscire perché era quella che oggi chiameremo una exit della Madonna. Ed è qui che la storia di BasicNet incrocia quella di un'altra grande azienda italiana nel settore della moda. La Benetton. Esatto e qui vorrei un po' entrare nella storia di Benetton perché questo nome diventa celebre nel 1955, quando Luciano Benetton ha un'intuizione semplice e comincia a tingere i maglioni realizzati dalla sorella dopo che sono stati confezionati. Il marchio, a quel punto, esplode. Nel 66 aprono il primo negozio a Belluno, poi nel 69 arriva il primo negozio all'estero a Parigi e negli anni 80 la brand diventa un'icona globale anche grazie alla collaborazione con il fotografo Olivero Toscani. Sempre lui che ha a sua volta un'altra intuizione, cioè lui smette di pubblicizzare il prodotto per pubblicizzare i valori dell'azienda, con campagne shock che parlano di diversi temi come razzismo, AIDS, guerra, religione. Tutto sotto lo slogan United Colors of Benetton. Ed ecco che proprio i Benetton risolveranno il problema di Marco Boglione con suo cugino. Marco Boglione infatti conosceva già bene Luciano che lo introdusse a suo figlio Alessandro Benetton, oggi molto noto. Era ancora molto giovane in quegli anni, aveva finito di studiare all'estero, aveva lavorato in azienda e aveva da poco lanciato la 21 investimenti, uno dei primissimi fondi di private equity italiani. La 21 investimenti entra così nel capitale sociale dell'azienda con una quota pari al 42%. Boglione controllava un altro 42% e la parte rimanente era in mano a un partner cinese e di un'altra società. Tra l'altro c'è un articolo della stampa del 10 maggio del 96 che parlando dell'operazione titola Attenti a quei due mi ha fatto molto ridere. E qui Ricchi il romanzo è straordinario perché entra un altro grande personaggio del capitalismo italiano dagli anni 90 in poi che è Corrado Passera. Perché? Perché Alessandro Benetton presenta a Boglione Passera che ai tempi era alla guida di poste che stava privatizzando, la stava trasformando in una spa prima poi di prendere la guida del gruppo Intesa San Paolo e anche di fare il ministro. E quindi cosa fa Boglione? Beh, proprio nel 2001 vende la moto taxi che aveva fondato con la moglie allo stesso Passera. Il fondo che ha fatto veramente la differenza è stata la 21 investimenti perché si sono voluti porre all'inizio in una percentuale uguale alla mia. Nessuno vogliamo essere soci tuoi e soci del progetto e quindi facciamo 40% tutti e due. Dopo qualche anno le cose erano andate molto bene ma si era fatto un debito che per me era mostruoso. Per loro era troppo piccolo perché le cose andavano bene. Quindi dice qui non funziona più perché il debito evidentemente nessuno lo garantiva a me ma perché c'erano dentro loro. Allora lì abbiamo detto proviamo a fare entrare un terzo che ci mette di nuovo sullo stesso piano da un punto di vista finanziario perché toglie tutti i debiti della società con un aumento di capitale e avevamo identificato alcuni soggetti che erano interessati, molti erano interessati ad entrare. Abbiamo poi scelto noi l'UBS, siamo anche contenti di averlo fatto, con l'obiettivo poi di andare in borsa. Diciamo che avevamo un obiettivo per il 2002 e che poi per qualche strano motivo è andata molto bene. Quello comunque dobbiamo ricordarlo è il tempo di internet e in particolare il tempo delle dot.com, di questa bolla che stava crescendo sempre di più e questo hype intorno ad internet. Anche un po' sull'onda dell'hype del mercato, la bolla, internet e tutto quanto. Ma noi non ci siamo mai voluti vendere come internet. Sembra una cosa che fa magliette che usa internet. Non vendevamo internet. C'è stata molta speculazione su quella roba quando siamo andati in borsa. Comunque c'era...

Ed eccoci qua Richi, questo momento doveva arrivare in questa storia naturalmente. Managerializzazione, nuovi soci ed ecco che arriva la grande banca, la grande banca di investimento, l'UBS, nel luglio del 1998. Questo ingresso comporta per la BasicNet un ingresso in cassa di oltre 50 miliardi di lire per una quota di poco superiore al 10% della società. L'ingresso a cosa è finalizzato? Beh naturalmente all'IPO, la cutazione. È un comportamento, lo sappiamo, tipico in questo senso dei private equity. E questa naturalmente Ricci è la chiusura del cerchio per il fondo di Alessandro Benetton, 21 investimenti private equity, che compra, aiuta l'azienda a sviluppare il proprio business, si mette d'accordo con una grande banca di investimento e poi a quel punto si punta ad un'uscita, un'exit, sul mercato public. Il debutto avviene ufficialmente il 17 novembre 1999 a Piazza Affari. Prima di quotarsi però, le aziende di solito organizzano un road show, cioè un tour promozionale che ha proprio l'obiettivo di convincere i grandi investitori istituzionali ad investire nell'IPO. In quell' occasione le società presentano il proprio modello di business, i dati finanziari e ovviamente le prospettive future di crescita.

Nel caso di BasicNet però le banche e i fondi non sono proprio convinti. La raccolta di questi fondi istituzionali è pari a zero, ma c'è il mercato retail, quello degli investitori e dei risparmiatori individuali, che premia la BasicNet credendo nell'azienda e mandando addirittura richieste sei volte superiori alle azioni disponibili sul mercato. Questo perché? Perché la BasicNet con i suoi brand era ovviamente molto legata al mondo dello sport e in particolare a quello della Juventus. E quindi poi quando parlavamo di quotazione, con Boglione, lui mi dice sai la quotazione mi ha liberato. E questa ovviamente è una frase controintuitiva dato che la borsa ti espone alle pressioni degli investitori, ai piani trimestrali, insomma ne parliamo tantissimo qui su Actually. Allora ovviamente gli ho dovuto chiedere che cosa intende per liberazione. E lui mi ha risposto sei libero se non te ne frega che il tuo titolo passi da 3 euro ad azione a 30 centesimi ad azione. Io non ci sono stato dietro e infatti il nostro titolo è passato da 3 euro a 35 centesimi perdendo il 99%. E oh che da fare? Io mi chiamavano il morto che cammina, cioè quegli alti e bassi pazzeschi. Nel 2004 sono entrato col mio barchino che avevo allora con tutta la mia famiglia in una bella baia in Sardegna, mi chiama l'avvocato e mi dice guarda siamo a 0,32. Siamo a 0,32 l'azione a inizio apertura di mercato. Se va sotto 0,30 avevamo un covenant con un lender, una banca, un pool di banche che se il titolo andava sotto 0,30 eravamo a 0,32. Era il 13 di agosto credo, qualcosa del genere. E mettono in vendita le azioni, cioè prendevano tutto a garanzia del debito. E a quel punto gli abbiamo chiesto che cosa ha fatto. Io ero sicuro di perdere l'azienda. No, non era l'ottimismo. No, vedrai che qualcosa va bene. Non è andata, ce l'ho messo tutto, poi capiremo cosa fare. Non dovevo soldi a nessuno, nessuno mi correva dietro, non ho mai avuto neanche una multa per eccesso di velocità, le faccio prendere l'autista. Però voglio dire, da quel punto lì, sono pulito e quindi ero posto con la mia coscienza e la cosa incredibile è che ho passato anche una bella giornata con i figli.

Pensando che, vabbè, quella era andata, erano 32, la borsa era in discesa, lì qualcuno ci ha messo una mano, perché non è che è stato il mercato di sicuro. C'è stato qualche angelo custode che non mi ha detto niente, che sapeva e che ha comprato qualche azione. Ma io non ne sapevo, io veramente ho messo giù il telefono, ho chiuso il TAC, il motorola, ho chiuso il telefono, l'ho messo lì nella trasmissione. Ricchi, insomma, sembrava tutto pronto per un trionfo, anzi per una liberazione, direbbe Marco Boglione. Perché? Perché la BasicNet si presenta al mercato come un'azienda high-tech che opera in un settore tradizionale. Siamo in pieno hype del punto it e del punto com e quindi sembra tutto perfetto. Lo stesso Boglione definisce la BasicNet un marketplace prima dei marketplace. Ma quando la bolla .com inizia a vacillare anche loro ne risentono. E qua c'è un articolo divertente del 27 novembre 1999, dieci giorni dopo l'IPO. È un articolo di Milano Finanza che titola www.trappole.it. E già qua capisci un po' il clima del momento. Naturalmente è un articolo in cui si mette in guardia sull'investire in aziende tech solamente perché hanno un .com, un .it, un .net. Naturalmente dentro all'inchiesta di Milano Finanza finisce pure Boglione.

E Richi, qua c'è una lezione di Corporate Communication incredibile da Marco Boglione che vuole rispondere immediatamente, non vuole aspettare la scopertura dei mercati né tantomeno quella degli uffici. Cosa fa rispondere con un'intervista straordinaria pubblicata dove? Beh, era tutto chiuso perché era sabato e la pubblica direttamente sulla televisione interna della sua azienda. Semplicemente perché chi scrive non è informato su di noi ma soprattutto su quello che sta succedendo nel mondo grazie a internet. Cioè? Cioè internet sta cambiando il mondo e certamente oggi il business è quello di vendere le connessioni a internet. E' ovvio che tutti devono connettersi ma quando il mondo sarà connesso si affermerà chi ne sarà completamente integrato e noi siamo un'azienda nata, integrata 5 anni fa a internet. Noi non vendiamo internet, noi usiamo internet, lo usiamo a mani basse per cercare di vendere magliette in ogni angolo della terra. Noi crediamo in un'azienda capace di gestire la catena dell'offerto del proprio settore e del relativo flusso di informazioni in modo interattivo, affidabile e veloce come avviene in un corpo umano grazie al suo sistema nervoso. Crediamo in un'azienda con il sistema nervoso digitale. Consiglio a tutti di leggere l'ultimo libro del signor Gates, il business è la velocità del pensiero.

E insomma è una bella lezione di corporate communications che però purtroppo non dà i suoi frutti. Infatti l'azienda continua a perdere di valore tanto che un mese dopo avrà perso più del 30% delle proprie valori in borsa. E da lì le cose per l'azienda non vanno troppo bene. Nei primi anni 2000 l'azienda fa un po' di fatica, fa un'acquisizione sbagliata, la zera che si trasforma poi in K-USA ma che di fatto era un buco nero impossibile da riportare a galla. E poi arriviamo al 2005 che è il punto di rottura in cui a causa di una tecnicalità, cioè del rapporto tra il patrimonio e i debiti, Boglione ancora una volta rischia di perdere tutto. L'azienda infatti aveva grandi marchi che nel tempo erano cresciuti di valore ma questi sono asset intangibili che non erano dati contabili e quindi non venivano tenuti in considerazione dalle banche. E per questo l'azienda si trova costretta a fare un aumento di capitale. Sono necessari almeno 30 milioni di euro per salvare la basic net. A quel punto Boglione utilizza il playbook che aveva utilizzato con i giapponesi. Già a partire dal 2002 basic net aveva un rapporto molto stretto con Dongxiang, un'azienda cinese che aveva la licenza esclusiva di distribuzione ed utilizzo del marchio Kappa in Cina. Dongxiang aveva costruito una rete retail molto grande, aveva centinaia di negozi, aveva reso il brand uno dei marchi sportswear stranieri più visibili nel mercato cinese. E proprio in quel momento il partner cinese contatta Boglione per diventare a tutti gli effetti soci. Ma Boglione, che come dice lui in quel momento non aveva nemmeno i soldi per piangere, gli propone una controfferta. Gli propone di vendere il marchio per la Cina. Come dicevo prima è esattamente ciò che aveva fatto con il giapponese ai tempi del maglificio. Per dare dei numeri nel 2005 licenziatario Dongxiang generava circa 21 milioni di dollari dalle vendite dei marchi Kappa e robe di Kappa in Cina e circa 1,6 milioni di dollari di royalties pagate a basic net. La paura di perdere il business ovviamente spinge i cinesi a fare questa operazione, a versare 35 milioni di dollari nelle casse della basic net. E come dichiara lo stesso management il valore della transazione limitato ad un solo paese era paragonabile all'intera capitalizzazione del gruppo in borsa in quel momento.

Richi, qua sembra un po' di essere dentro l'ascia o raddoppia con un finale però sempre scontato perché con Marco Boglione in mezzo l'opzione dell'ascia non c'è mai e c'è solo raddoppia. Cosa fa? Si prende 35 milioni di dollari, rafforza e risistema il proprio patrimonio netto e posizione finanziaria, si mette a sviluppare e acquisire nuovi brand. Quali brand? Beh, due brand davvero, davvero iconici. K-Way e Superga. Partiamo da K-Way, uno di quei brand che diventa sostanzialmente identificato negli anni settanta e poi più avanti con un singolo oggetto. Per anni si diceva la K-Way, la K-Way era la mantellina che a suo modo andava anche di moda in un certo periodo storico in Italia, però sostanzialmente uno strumento per proteggersi dalla pioggia mentre andavi in Vespa. Beh, se la compra nel 2004, un brand che allora aveva praticamente azzerato la propria produzione, l'acquista per circa 8-9 milioni di euro. Questo dato è a suo modo molto coerente con la logica industriale di Boglione e di tutte le operazioni che farò da lì in avanti. Marchio iconico, ma fortemente indebolito a livello commerciale. Acquisizione con dei valori assoluti molto contenuti e poi successivo rilancio attraverso il modello basic net. Licenze globali, rete distributiva, riposizionamento in ambito lifestyle. Sembra facile a dirla così? Ma come si rilancia davvero un brand? Beh, domandere a 100 milioni di dollari che abbiamo rivolto a Beatrice Lemucchi di BCG. È estremamente importante capire quali sono le modalità di ingaggio di quel consumatore oggi. Quindi cosa cerca quel consumatore? Cerca un ingaggio che deve avvenire esclusivamente tramite social media? Cerca la creazione di una community che sia rilevante ed associata ai valori che sono particolarmente rilevanti per quella tipologia di consumatore? Quindi c'è questo forte esercizio di comprensione di qual è il tuo consumatore oggi o chi vuoi che sia il tuo nuovo consumatore oggi. Questo è un punto importante perché spesso quando sei un brand iconico tendi a avere un pochino la presunzione di sapere esattamente chi è il consumatore, il tuo consumatore, e di restare un pochino ancorato esclusivamente a quello.

C'è anche un'altra domanda che abbiamo rivolto a Beatrice Lemucchi. Come riuscire a mantenere una qualità quando hai a che fare con tanti soggetti che si occupano della produzione dei tuoi prodotti? I brand che hanno la produzione esternalizzata tendono a lavorare quasi sempre con gli stessi fornitori e poi magari laddove fai una categoria diversa, una lavorazione diversa, vai a cercare un fornitore diverso, ma altrimenti il tuo parco fornitori tendenzialmente è quello. Questo cosa vuol dire? Vuol dire che quel fornitore conosce molto bene il tuo prodotto, conosce molto bene i codici legati al tuo marchio, conosce tendenzialmente i materiali con cui lavori di più, tanti dei design più iconici, quindi c'è tutto un know-how che sta con il fornitore che è estremamente importante, anche molto difficile da replicare con altri fornitori nuovi, che quindi è quello che fa sì che questa relazione fra il brand e il fornitore sia estremamente importante e coltivata sia dal punto di vista del brand che dal punto di vista del fornitore. Ricchi, rimanendo ancora stretti sul brand Keyway per raccontare una parabola di brand che passa sotto la gestione BasicNet e Boglione, arriviamo fast forward al finale. Anno domini 2024, BasicNet realizza una delle operazioni finanziarie più rilevanti della propria storia. Vende il 40% del marchio K-Way al fondo, notissimo, per mira, mantenendone però il controllo, orecchia a me per la valutazione del brand, più di 500 milioni di euro, che se lo rapportiamo al valore di acquisto di K-Way nel 2004, fa circa un 50 per 50 volte in 20 anni. L'accordo prevede che BasicNet resti comunque azionista di maggioranza, 60%, e continui a gestire lo sviluppo industriale, la brand strategy e il network di licenze globali. Per mira cosa fa? Fa quello che fanno i grandi fondi, porta risorse finanziarie, competenze di scaling internazionali, soprattutto nei canali retail diretto, e-commerce globale, sviluppano i mercati asiatici e quelli americani. L'obiettivo dichiarato dell'operazione, oltre all'internazionalizzazione, è quello di sostenere un riposizionamento graduale del brand verso l'alto nel segmento premium. Però per raccontare meglio e comprendere a fondo le strategie dei fondi di private equity in questi contesti abbiamo chiesto a Beatrice Lemucchi di darci un po' del suo know-how. I fondi di private equity capiscono benissimo le dinamiche del settore e quindi sanno molto bene che se un prodotto iconico, quello è l'asset più grande sul quale stanno investendo e deve essere preservato al 100%, se non addirittura potenziato e protetto. È molto raro che se l'investitore è un investitore che effettivamente capisce il settore vada a fare efficienza o a cercare di migliorare il conto economico toccando il prodotto perché tipicamente il prodotto è l'asset più grande insieme al brand sul quale è investito. Qui abbiamo fatto un grande salto in avanti però noi siamo ancora a quella stagione 2003-2004-2005 quando, oltre a QA, è stata acquisita Superga da Basic.net. L'acquisto che è costato 13 milioni di euro ha rilevato Superga dal fallimento. Anche in questo caso brand iconico di scarpe, non delle scarpe Superga, ma le Superga.

E poi facciamo un passo in avanti nel 2017 quando arriva l'acquisizione di Sebago. Fino a quel momento Sebago era di proprietà di un gruppo americano Wolverine Worldwide, multinazionale specializzata in calzature e proprietaria di numerosi marchi globali. Sebago negli ultimi anni comunque non se la passava bene, il fondo aveva progressivamente ridotto l'attenzione strategica nei confronti di questo brand e quindi in qualche modo aveva aperto la strada alla cessione. E questa operazione ha una logica precisa perché va a completare ancora di più il portafoglio di brand. A questo punto BasicNet ha Kappa per l'abbigliamento sportivo, K-Way per l'abbigliamento da esterno, Superga per le calzature lifestyle e Sebago per i moccassini e le scarpe premium. Questo ovviamente consente al gruppo di diversificare categorie e stagionalità riducendo la dipendenza da un singolo marchio o un brand. E ormai è chiara la strategia di Boglione su quali brand puntare, ma abbiamo deciso di chiedergli direttamente a lui come si decide quale brand acquistare. Ma guarda, la decisione sull'interesse a provare ad acquisire un brand non ha niente, proprio niente di numerico. Noi ci consideriamo dei mestieranti dell'abbigliamento, io lo faccio da 50 anni, ho frequentato tutti i mostri sacri dell'abbigliamento in tutto il mondo, io conosco il settore. Ho fatto solo quello nella vita, l'informatica è stata al servizio e viceversa. Io conosco il settore e so cosa sono i brand iconici da quelli non iconici. Il tema è che ci sono dei brand magnifici che noi non riusciamo neanche a guardare. L'iconicità gliela dà la nostra cultura, che Sundek nel suo piccolo noi lo volessimo con la bava alla bocca, la sapevano anche le pietre, anche quelli che non glielo avevo mai detto, vedendo gli altri brand e mi dicevano tu dovresti prendere Sundek. Ero lì che rosicavo. Poi la valutazione è anche quella forse un po' particolare perché noi più va male il brand, meglio è.

E Richi, la cavalcata di BasicNet nel mondo delle acquisizioni non si ferma ed è molto semplice anche tracciare, tirare questo filo rosso che le lega tutte, perché continuano ad acquistare brand iconici e strettamente collegati ad un prodotto singolo per poi costruirci attorno un ecosistema più largo. Prova a pensarci, le superga, non devi dire che marca sono, guardi quell'oggetto e le riconosci. Le Sebago sai benissimo di che cosa si parla prima ancora di guardare l'etichetta per non parlare della K-Way E allora vanno avanti nel 2025 con l'acquisto della Woolrich, naturalmente subito iconico il richiamo a quel piumino con il bordo peloso e la Sundek. Quel costume tu non hai bisogno di chiedere la marca di quel costume con l'iconico arcobaleno che ci gira attorno. E quindi si parte nel novembre del 2025 con l'acquisto, diciamo così, della branch europea di Woolrich. Si acquista una società che ha nella sua titolarità i diritti del brand per l'Europa e quindi il 100% di Woolrich l'operazione ha un enterprise value di 90 milioni di euro che sostanzialmente rispecchia un valore di 1 a 1 con il fatturato 25 che è per l'appunto di 90 milioni. Nell'inverno del 2025 in casa boglione avranno deciso di rimanere belli attivi per andarsene poi chissà a sciare a Sestriere con un po' di calma. Cosa fanno? Nel dicembre acquistano Sundek, come dicevamo prima storica icona del beachwear. Si comprano il 100% della società titolare che appunto è la Kickoff S.P.A. Il valore dell'operazione che include anche tutte le controllate statunitense, francese e spagnola è fissata in 33 milioni di euro.

E beh Ricky qui ricorderai molto bene quell'intervista a Silvio Campara che avevi fatto qui su Actually in cui ci aveva raccontato che prima di entrare alla guida di Golden Goose aveva cominciato la sua carriera proprio in Sandec, brand iconico creato nel 1958 a San Francisco che poi vive una fase di esplosione in Europa a metà degli anni 90 fino a quando nel 2020 viene acquistato da due imprenditori italiani Simona Barbieri e Tiziano Sgarbi che ne guidano il rilancio aumentando la presenza sul territorio. Addirittura il brand comincia ad essere presente in più di 1500 negozi, ha addirittura 21 store proprietari in Italia e poi alcuni sparsi in Francia, in Spagna, negli Stati Uniti, in Kuwait ed ecco quindi che nel 2025 entra all'interno del gruppo BasicNet. Come diventa iconico un brand? Un brand diventa iconico perché riesce ad avere un prodotto che è altamente riconoscibile pur non avendo il il brand o il logo visibile sul prodotto e diventa estremamente desiderabile. Quindi questa è la cosa difficile da costruire, un prodotto iconico, riconoscibile, desiderabile su mercati diversi, per target audience diversi eccetera. Il momento in cui... cioè la cosa difficile per un brand iconico è mantenere queste conoscità e conoscità nel tempo e quindi mantenere la desiderabilità nel corso del tempo. Che roba, che storia, che coraggio questo gruppo che scommette su brand, possiamo dirlo? Marginali sostanzialmente fuori moda che vengono riposizionati a livello globale attraverso il modello BasicNet, quello delle licenze internazionali e poi naturalmente quello del suo ufficio stile. Ma vale la pena forse di farsi una domanda un po' più larga su qual è il momento che sta attraversando in questa fase la moda globale? L'abbiamo chiesto naturalmente a Beatrice Lemucchi di BCG. Gli ultimi anni è stato un mercato bello frizzantino nel senso che durante il Covid ovviamente c'è stato un rallentamento fortissimo dovuto al fatto che banalmente i negozi erano chiusi quindi potevi fare shopping online ma non avevi possibilità di visitare i negozi. Gli anni successivi, il 21, il 2021, il 2022, sono stati anni di grandissima euforia che hanno portato sia il consumatore che era già parte del mercato a spendere più che proporzionalmente di quello che faceva prima proprio per soddisfare anche questo bisogno di ingaggio con il mercato del lusso che durante il momento del Covid era cambiato, sia anche facendosi che nuovi consumatori che non facevano parte del mercato entrassero e appunto prendessero un po' parte a questa euforia che si è vista nel 2021 e il 2022. Poi dal 2023 e fino al 2024, fino all'anno scorso, il 2025, sicuramente c'è stato un grandissimo rallentamento.

Ricky, qua arriviamo al pezzo di storia più vicino a noi, un pezzo di storia che Marco Boglione aveva progettato nella sua testa in realtà da più di dieci anni. A cosa mi riferisco? Al passaggio generazionale che è stato costruito in modo molto graduale. Infatti Boglione sin da principio ripete, ripeterà più riprese anche in diverse interviste, che i suoi figli Alessandro e Lorenzo avrebbero dovuto fare diverse esperienze prima di poter prendere in mano l'azienda che oggi guidano come Co-CEO, un gruppo che ricordiamolo oltre ai brand che abbiamo appena nominato neanche un altro paio molto rilevanti. Pensate a Briko, le mascherine da montagna, e la Sabelt, storico brand sempre torinese di cinture di sicurezza, poi anch'esso è entrato nella galassia del abbigliamento. Entrambi, dicevo, hanno iniziato il proprio percorso con esperienze all'estero in contesti diversi dall'azienda di famiglia. Lorenzo, ad esempio, è passato in una grande banca come HSBC. L'idea è molto interessante, quella di Marco Boglione, che come dicevo è stata raccontata a più riprese anche in alcuni podcast, è quella di dire il passaggio generazionale non si fa quando serve. Si deve preparare dieci o quindici anni in anticipo, creando dei manager capaci di guidare l'azienda prima ancora che diventino ufficialmente leader. E questa impostazione informazione esterna, responsabilità operative reali, trasferimento graduale nelle decisioni che caratterizza il passaggio generazionale, oggi in atto nel gruppo. Andatevi a guardare i profili LinkedIn dei due figli Boglione per credere. Noterete quanti incarichi diversi hanno avuto all'interno dell'azienda, quanti brand diversi hanno dovuto gestire, con incarichi anche molto variegati per capire davvero fino in fondo i prodotti, prima di poter poi prendere in mano la guida del gruppo. A Beatrice Lemmù che abbiamo quindi chiesto quanto sono appetibili i brand di BasicNet ad un consumatore più giovane. Sicuramente se pensiamo a un consumatore che è sopra i 35 anni questi sono tutti brand altamente conosciuti e che probabilmente fanno anche parte dell'immaginario molto forte della propria infanzia, della propria adolescenza, di quello che si vedeva e che era percepito come estremamente cool da parte di generazioni diverse.

Oggi pensando al portafoglio di BasicNet secondo me la domanda è come fai a continuare a rendere così desiderabili i prodotti che hai anche con delle generazioni più giovani che non hanno vissuto gli anni gloriosi di alcuni di questi brand. Richi che storia, che storia piratesca dall'inizio alla fine, che personaggio all'interno di questa storia in particolare quello di Marco Boglione che quando abbiamo incontrato ci ha lasciato a bocca aperta. E' uno che per dare bene la cifra del suo spirito da bucaniere la volta che gli ho chiesto ma hai avuto paura di fallire? Dice ma una volta sola quando mi sono rivolto al mio commercialista gli ho detto ma rischiamo di fallire e lui mi ha risposto ma Boglione lei in realtà tecnicamente è fallito sei mesi fa. I personaggi sono pazzeschi e sono quelle storie che vale davvero la pena di raccontare, selezionare un aneddoto di chiusura forse troppo difficile per noi e quindi abbiamo chiesto a Marco di dirci qual è stato forse il momento l'incontro più emblematico di questa pazzesca cavalcata. Ho incontrato un sacco di persone, incontri magnifici ma l'incontro più bello poi uno potrebbe dire mia moglie con questa ma proprio quello anche con Alessandro Benettono è stato un incontro stupendo con il mio socio cinese prima quello giapponese dei rapporti di grandissima intensità sia umana che professionale ma l'incontro più bello della mia vita è stato Maurizio Vitale e risale a tanti anni fa è quello che mi ha cambiato di più la vita, quello che outstanding è lui. C'è però un aspetto che non abbiamo toccato in questo episodio ed è il rapporto che Boglione ha con la tecnologia.

Abbiamo aperto quest'episodio parlando di quella frase perché arruolarsi all'interno della marina quando puoi essere un pirata, una frase attribuita a Steve Jobs e devi sapere che quando io sono andato a trovarli sono entrato all'interno di questo showroom che mi ha completamente stravolto perché mi aspettavo di vedere dei vestiti ed effettivamente c'erano tanti vestiti, c'erano le giacche di vurri, c'è tutta la collezione di superga storica, c'erano ovviamente tantissime magliette da calcio ma lo showroom era anche pieno di computer ed era un vero e proprio museo della tecnologia. C'era l'Apple One, c'era l'Apple Lisa, c'erano i primi Macintosh, c'erano degli Altair, c'era il pacchetto Windows 95 che è stato il sistema operativo che ha cambiato tutto per l'informatica e ha davvero democratizzato l'informatica, ha portato un sistema operativo utilizzabile da tutti all'interno dei computer.

E l'intervista che abbiamo fatto a Marco Boglione era all'interno di un'ala di questo showroom in cui c'era esposto il primissimo computer realizzato da Steve Jobs e Steve Wozniak, l'Apple One. E c'era una parete piena di immagini, di quadri, di foto di Steve Jobs, tutte quante in bianco e nero. E mentre Boglione parlava io continuavo a guardare queste foto e alla fine gli ho chiesto quale sia stata l'ispirazione che hanno dato questi personaggi leggendari a Marco Boglione e in particolare quale sia stata l'ispirazione che gli ha dato Steve Jobs. Steve Jobs ha lasciato che senza di loro non ci sarebbe la BasicNet, cioè senza i pirati della Silicon Valley non ci sarebbe neanche quelli di Torino. È stato, l'ho detto tante volte, per noi un elemento consolatorio perché quando io pensavo ai miei problemi e poi pensavo ai suoi, dicendo andiamo anche, siamo dei bambini in confronto perché anche lui ha avuto un sacco, un mare di difficoltà, molto consolatorio, molto di incoraggiamento, molto di ispirazione, ma più che di ispirazione di conferma, dico ma vedi che anche lui la pensa come noi, fa come noi, anche lui dice sarebbe meglio essere, perché essere un ufficiale della marina se ti consentono di essere un pirata, sempre nella legalità, però sempre assolutamente rivoluzione ma controllata, evoluzione continua, ma mai barricate, mai bombe, mai distruggiamo, noi sono più bravo, costruiamo meglio degli altri, quello spirito di rivoluzione con senso di continuità.

Grandi Imprese è un podcast di Will promosso da BCG, scritto con la collaborazione di Marco Scotti e raccontato da Riccardo Bassetto e Riccardo Haut. Il sound design è a cura di Matteo Zullo, il producer è Alex Peverengo, il coordinamento della post produzione è di Matteo Scelsa, i fonici di presa diretta sono Daniele Marinello e Aurora Ricci, il fonico di studio è Luca Possi, il progetto grafico è di Flavio Todini.

(*) Marco Boglione è fondatore e presidente di BasicNet